管理的本质，就是激活每个人的创业创新精神
2018-05-23 08:24:42 来源:环球人力资源智库 作者:未知 浏览46次
互联网时代，变化很快。企业的寿命也在不断缩短，50年前企业的寿命大概在75年，但是现在，企业的寿命还不到15年。
组织想存活下来，就要激活每一个人。所以未来的组织一定是更加非常灵动的小组织，小组织结合起来，成为大组织。
海尔在这方面的探索，一直走在行业前沿。本文整理自青岛海尔企业大学执行校长孙中元在GHR举办的2018中国人力资源趋势峰会（青岛站）的实践分享精华。内容非常精彩，推荐阅读！（峰会接下来还将在杭州、深圳、苏州、上海、北京召开，名额只剩100，预约请点击文末阅读原文）
1 互联网时代，管理的3个痛点
➤个体价值崛起，外行颠覆内行
互联网时代人的价值越来越多地难以衡量，包括新兴人类的崛起， 90后逐渐走入市场，他们追求的不再是传统KPI的考核所能带来的驱动力。
另外就是在互联网时代，很多个体所创造的价值可能比大企业更多，你会发现有这样的情况，真正被我们所恐惧的这些企业都是你不知道的企业，他所做的事情也是你想不到的。
这个时代有一个非常大的特点——外行颠覆内行。滴滴也好，支付宝也好，包括特斯拉，人家做了最先进的电动车，现在也做了运载火箭。所以这些外行逐渐地颠覆内行，说明什么呢？
越来越多的个体所创造的价值，会改变整个未来企业的发展，对这些人的考核，用传统的管理方式，已经不好使了。
➤成功的经验可以借鉴，但不能复制
古希腊的哲学家赫拉克里克讲，人不能两次踏入同一条河流，为什么会这么讲呢？
因为无论是信息的传播，还是时代的变革，就跟河水一样。当你踏入河水的时候，虽然你的位置没有变化，但河水是变化的，所以实际上已经发生了变化。
人不能两次踏入同一条河流，成功的经验我们可以借鉴，但是成功的经验不能复制，人家已经成功了，你再去复制你就很难成功。
➤严格的规章和流程，扼杀员工创新
硅谷有一个悖论叫做能够改变人类命运的都是小公司，而这些小公司变大以后，创新也越来越乏力。
大企业为了防止员工犯错，会制定大量的规章制度和流程，员工犯的错误越来越少，但员工的创新性也越来越小。
这带来的是什么？我听领导的命令，领导让我做什么，我做好就行了，领导不让我做的时候，我就不做，各扫门前雪，导致活力不断衰减，效率不断下降。
一放就活，一活就乱，一乱就抓，一抓就死，所以大企业永远是在这样一个循环当中去运行，很难破解难题。
2 海尔的实践：
把组织变小，激活员工的能量球
对于企业管理来讲，有些东西是一直在变的，有些东西其实是没有发生变化的。
变化的是什么呢？就是企业始终要坚持以市场和用户为导向，不断调整自身的策略和经营战略。要跟住时代的变化去创新，不断地去更替掉自己过去所谓的成功经验，或者是所谓成功模式。
不变的是什么？不变的是，企业管理的主题，永远是如何让人的价值真正最大化，不断地激发人的创业和创新精神。
海尔有句话，只有时代的企业，没有成功的企业。因为所谓的成功，只是你过去可能验证了你的商业模式，对于海尔来讲，我们一直在做一件事，就是要寻找第二曲线，就是未雨绸缪。
我们看看海尔的发展过程：
➤第一阶段， 1984年创业，那时一个“纸糊的”冰箱都能卖出去，但是我们已经开始抓质量、做品牌，做品牌化战略。
➤第二阶段，邓小平同志南方讲话，鼓励企业兼并重组，我们抓住这样一个时机，开启兼并企业。别的企业在兼并的过程中，更多的是通过注入资金和设备，海尔靠的是文化，以文化激活。
➤第三阶段，1998年中国加入WTO，这个时期海尔抓住了历史机遇，开始做国际化，张瑞敏认为，走出去有风险，但是不走出去风险更大。
➤2005年，海尔进入了第四个阶段，全球化。这个时期我们做的就是能够根据当地消费者的个性化需求，满足个性化的体验。
➤2012年我们进入第五个阶段，网络化战略阶段。这个时期我们全面根据市场的变化，调整我们的经营策略。我们提出要让每个员工自我经营，自我管理。
➤再到后来，我们出口创牌，倒逼人才的国际化。海尔大学成立快20年的时间，我们坚持的是什么呢？要以学习为手段去倒逼人才自我学习，建立学习型企业。
在海尔的发展过程中，我们其实就是激发员工的创业和创新精神，来实现人和企业以及用户价值的共同成长。我们采用的管理模式叫做“人单合一”。
人就是我们的员工，单就是我们的用户或者是用户资源，人单合一本质上就是做一件事，就是要让企业当中的每一个人找到你的用户，通过你能够为用户创造价值来实现你自身的价值。
我们现在具体是怎么做的？通过三个大的方向。
➤1、打开企业的边界。
决定企业长期发展只有两个变量，一是你的战略，二个是你的组织，如果说你的战略不能决定你的组织，你的组织不能从属你的战略，那你东西做不成。
所以海尔第一个就是要把企业的边界打开，从有边界的企业变成无边界的生态系统。就是你能找到用户，可以去做项目和事情，如果找不到用户，这件事情再好，在海尔也做不了。
➤2、你必须要有生态的收入，你才可能让你的经营走向正规。
举个例子，比如说传统的冰箱只是一个家电，现在我们在冰箱加了一个显示屏，接入互联网，实现若干个消费者产生互动，互动的过程中，我们一方面可以了解用户的数据，提出更好的解决方案。
另外，可以知道用户他想要什么东西，有什么抱怨。
我们在冰箱平台上，建立了非常多的生态，比如说有卖大米的，有卖橙子的，还有卖家电清洗服务的。
除此以外，它会对你的健康进行管理，比如你吃肉多了，它会提醒你加大蔬菜的摄入。这样，冰箱就从电器变成网器。
➤3、从卖硬件开始变成做生态。
在平台上你会发现，我们的这些生态资源可以围绕冰箱产生价值，而且去分享这些价值，所以你看这些生态资源本身就成为了什么呢？
成为了我们的员工，我们称之为创客。
从整个的产品延伸出来的，我们怎么建立生态系统，海尔不依赖于企业内部自己培养出来的人，而是给所有人提供一个空间，内部人员想去做这件事，没问题，可以PK，内部的人员需要不停地要去学习，不停地去成长。
只有这样，才不会被外部的人去取代，所以企业内部形成了一个赛马机制，看你能不能真正做起来。
海尔在互联网时代的探索，核心就是把大企业变成小组织，让每个小组织的人成为一个真正的能量球，通过每个人自我的激活来实现能够不断地创先，而为企业创造更大的价值。
未来是一个充满不确定性时代的未来，每一个企业、每一个组织、每一个人都会面临非常大的挑战。每一个人也好每个组织也好，要么进化，要么消亡。
组织想存活下来，就要激活每一个人。所以未来的组织一定是更加非常灵动的小组织，小组织结合起来，成为大组织。
海尔在这方面的探索，一直走在行业前沿。本文整理自青岛海尔企业大学执行校长孙中元在GHR举办的2018中国人力资源趋势峰会（青岛站）的实践分享精华。内容非常精彩，推荐阅读！（峰会接下来还将在杭州、深圳、苏州、上海、北京召开，名额只剩100，预约请点击文末阅读原文）
1 互联网时代，管理的3个痛点
➤个体价值崛起，外行颠覆内行
互联网时代人的价值越来越多地难以衡量，包括新兴人类的崛起， 90后逐渐走入市场，他们追求的不再是传统KPI的考核所能带来的驱动力。
另外就是在互联网时代，很多个体所创造的价值可能比大企业更多，你会发现有这样的情况，真正被我们所恐惧的这些企业都是你不知道的企业，他所做的事情也是你想不到的。
这个时代有一个非常大的特点——外行颠覆内行。滴滴也好，支付宝也好，包括特斯拉，人家做了最先进的电动车，现在也做了运载火箭。所以这些外行逐渐地颠覆内行，说明什么呢？
越来越多的个体所创造的价值，会改变整个未来企业的发展，对这些人的考核，用传统的管理方式，已经不好使了。
➤成功的经验可以借鉴，但不能复制
古希腊的哲学家赫拉克里克讲，人不能两次踏入同一条河流，为什么会这么讲呢？
因为无论是信息的传播，还是时代的变革，就跟河水一样。当你踏入河水的时候，虽然你的位置没有变化，但河水是变化的，所以实际上已经发生了变化。
人不能两次踏入同一条河流，成功的经验我们可以借鉴，但是成功的经验不能复制，人家已经成功了，你再去复制你就很难成功。
➤严格的规章和流程，扼杀员工创新
硅谷有一个悖论叫做能够改变人类命运的都是小公司，而这些小公司变大以后，创新也越来越乏力。
大企业为了防止员工犯错，会制定大量的规章制度和流程，员工犯的错误越来越少，但员工的创新性也越来越小。
这带来的是什么？我听领导的命令，领导让我做什么，我做好就行了，领导不让我做的时候，我就不做，各扫门前雪，导致活力不断衰减，效率不断下降。
一放就活，一活就乱，一乱就抓，一抓就死，所以大企业永远是在这样一个循环当中去运行，很难破解难题。
2 海尔的实践：
把组织变小，激活员工的能量球
对于企业管理来讲，有些东西是一直在变的，有些东西其实是没有发生变化的。
变化的是什么呢？就是企业始终要坚持以市场和用户为导向，不断调整自身的策略和经营战略。要跟住时代的变化去创新，不断地去更替掉自己过去所谓的成功经验，或者是所谓成功模式。
不变的是什么？不变的是，企业管理的主题，永远是如何让人的价值真正最大化，不断地激发人的创业和创新精神。
海尔有句话，只有时代的企业，没有成功的企业。因为所谓的成功，只是你过去可能验证了你的商业模式，对于海尔来讲，我们一直在做一件事，就是要寻找第二曲线，就是未雨绸缪。
我们看看海尔的发展过程：
➤第一阶段， 1984年创业，那时一个“纸糊的”冰箱都能卖出去，但是我们已经开始抓质量、做品牌，做品牌化战略。
➤第二阶段，邓小平同志南方讲话，鼓励企业兼并重组，我们抓住这样一个时机，开启兼并企业。别的企业在兼并的过程中，更多的是通过注入资金和设备，海尔靠的是文化，以文化激活。
➤第三阶段，1998年中国加入WTO，这个时期海尔抓住了历史机遇，开始做国际化，张瑞敏认为，走出去有风险，但是不走出去风险更大。
➤2005年，海尔进入了第四个阶段，全球化。这个时期我们做的就是能够根据当地消费者的个性化需求，满足个性化的体验。
➤2012年我们进入第五个阶段，网络化战略阶段。这个时期我们全面根据市场的变化，调整我们的经营策略。我们提出要让每个员工自我经营，自我管理。
➤再到后来，我们出口创牌，倒逼人才的国际化。海尔大学成立快20年的时间，我们坚持的是什么呢？要以学习为手段去倒逼人才自我学习，建立学习型企业。
在海尔的发展过程中，我们其实就是激发员工的创业和创新精神，来实现人和企业以及用户价值的共同成长。我们采用的管理模式叫做“人单合一”。
人就是我们的员工，单就是我们的用户或者是用户资源，人单合一本质上就是做一件事，就是要让企业当中的每一个人找到你的用户，通过你能够为用户创造价值来实现你自身的价值。
我们现在具体是怎么做的？通过三个大的方向。
➤1、打开企业的边界。
决定企业长期发展只有两个变量，一是你的战略，二个是你的组织，如果说你的战略不能决定你的组织，你的组织不能从属你的战略，那你东西做不成。
所以海尔第一个就是要把企业的边界打开，从有边界的企业变成无边界的生态系统。就是你能找到用户，可以去做项目和事情，如果找不到用户，这件事情再好，在海尔也做不了。
➤2、你必须要有生态的收入，你才可能让你的经营走向正规。
举个例子，比如说传统的冰箱只是一个家电，现在我们在冰箱加了一个显示屏，接入互联网，实现若干个消费者产生互动，互动的过程中，我们一方面可以了解用户的数据，提出更好的解决方案。
另外，可以知道用户他想要什么东西，有什么抱怨。
我们在冰箱平台上，建立了非常多的生态，比如说有卖大米的，有卖橙子的，还有卖家电清洗服务的。
除此以外，它会对你的健康进行管理，比如你吃肉多了，它会提醒你加大蔬菜的摄入。这样，冰箱就从电器变成网器。
➤3、从卖硬件开始变成做生态。
在平台上你会发现，我们的这些生态资源可以围绕冰箱产生价值，而且去分享这些价值，所以你看这些生态资源本身就成为了什么呢？
成为了我们的员工，我们称之为创客。
从整个的产品延伸出来的，我们怎么建立生态系统，海尔不依赖于企业内部自己培养出来的人，而是给所有人提供一个空间，内部人员想去做这件事，没问题，可以PK，内部的人员需要不停地要去学习，不停地去成长。
只有这样，才不会被外部的人去取代，所以企业内部形成了一个赛马机制，看你能不能真正做起来。
海尔在互联网时代的探索，核心就是把大企业变成小组织，让每个小组织的人成为一个真正的能量球，通过每个人自我的激活来实现能够不断地创先，而为企业创造更大的价值。
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