中国国际金融有限公司（cicc）成立于1995年，是摩根士丹利与中国建设银行及其他几家国内外实体联合组成的中国首家合资投资银行。拥有一亿美元资本金的cicc在中国从事各类投资银行和咨询业务，包括融资、重组和项目融资的咨询服务。

　　肖南于96年7月至今任cicc人力资源总经理之前曾在宝洁、宝隆洋行等外企及国内酒店行业人力资源岗位就职。肖南先生认为，只有当人力资源部把自己的每一项工作视之为一件“产品”来开发和经营时，人力资源从业者才最终有可能为企业创造尽可能的价值，并成为企业的战略合作伙伴。

　　人力资源部的角色

　　人力资源部以前被看作是做行政工作的角色，诸如发工资、招聘、存档这类作。企业的人力资源部到底应该做些什么呢？中国国际金融有限公司人力资源总监肖南对此表示，按照最简单的说法，人力资源部只做三件事：招人、培养发展人和炒人。而在这其中，任何不是人力资源的核心业务，有条件的公司已以外包的方式转让出去，例如在员工招聘上，筛选简历、通知面试、跟大学联系等全部都可实行外包。

　　肖南解释，人力资源部主要使命是要成为业务部门的伙伴，然而成为伙伴也不是件容易的事，比如人力资源部门讲的语言是不是公司的业务语言、与业务部门的见解是否一致、在员工招聘、定位、薪酬方面有没有同的哲学。同时，人力资源部还要为业务部门带来附加值，起到内部顾问的角色。比如商业伙伴要炒一个人，然而怎么操作对公司最有利，应该由人力资源部提供这方面的资讯，因为人力源部了解《劳动法》，通晓行业的普遍做法，知道程序上怎么进行才不至于使公司吃官司，所以在这个时候，人力资源部应作为顾问给业务部门设计炒人的程序。

　　如何吸引人才

　　“当前的人才流动存在三个悖论：人才越多的企业越吸引人才、人才越少的企业越浪费人才、越热门的行业越短缺人才。”肖南认为人力资源部门要做的就是如何吸引、激励、发展、保留公司最好的人，使公司成为员工的首选，然后达到公司员工成为客户首选的目的。

　　肖南说，人力资源部门首先要制订恰当的甄选战略，确定人才的来源在哪，比如金融界的新鲜血液主要来自于大学毕业生和同行业的人；其次是制订恰当的薪酬战略，公司向每个员工支付多少报酬、怎么定位；最后也是最重要的一点，公司的工作环境是否吸引人，这不是指公司装修是否考究，而是公司的文化、价值观、领导风格是否得到员工的认同，真正优秀的人才是奔着良好的公司环境去的。

　　但是，如果一个人的业务能力强、成绩出众，却人品糟糕，比如在强调团队精神的公司里，他自己单干，不注重团队合作；公司要求他培养下属，他却从不培养，只把下属当成简单的劳动力。对于这种人人力资源部如何处置？肖南的看法是首先必须改变他，如果改变不了，长期来讲也得炒掉他。“虽然他给公司每年带来的营业额比别人多得多，但他个人掌握客户，并且不培养下属，企业成了他的人质，最终倒霉的还是企业。人品、个人信用度是金融企业最看重的。”

　　监督和激励

　　肖南认为，人力资本的价值是可以通过培训来提高的。当员工进入企业以后，企业有义务让员工参加培训，有义务让员工有朝一日离开公司后，自身具有的能力应该不愁找不到工作。外企裁员相对容易说明正是由于公司对员工的培训投资很大，员工可持续就业能力相当强。肖南进一步指出，“国有企业裁员困难重重，某种程度上意味着历史上国有企业对职工欠债太多。员工进来的时候，抱着７０年代对企业忠诚的想法，把今后的生存完全寄托在这家企业上。结果现在突然被裁员，这么多年企业没有对他进行培训投资，没有提供他可持续的就业能力，员工当然想不通。”

　　肖南强调，培训作为一种投资而不是费用。他说，“为什么公司在对员工提供培训后，员工最终还是选择跳槽离开呢？这应该从企业而不是从员工身上找原因，企业只能检讨自己的人力资源计划和制度。”