「冠军」企业，也叫作「价值型企业」。早在 10 多年前我就梦想找到这样的企业，2004年，我把这样的企业称为「行业先锋」。之所以没有称之为冠军企业，是因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质。正如这些嘉宾所谈论的话题一样，我们常常会为「是多元化还是专业化？是空降经理还是内部培养？是人才重要还是技术重要？是资金重要还是政策重要？」等这些问题纠缠和摇摆，也许每个企业都有具体的情况，每个阶段都有机会和挑战，每个行业都有自己的特性，所以答案应该也是多解的，这样的结果对于成长中的中国企业而言没有任何意义。

多年来，我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业，我曾经把这些企业称之为「鹰企」，更确切的描述应当是「价值型企业」，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我也在不断地寻找它们之间的共同特质，我将之总结为八个方面的共性。

共性一：持续的成长性

2004年，我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业，如果仅仅从销售规模上讲，六和集团已经创造了行业的奇迹，在过去的时间里，用同事的评价来说，六和已经重塑了自己—降低成本，提高产品质量，为养殖户带来了价值，并成功地实现了理想的利润，更重要的是六和集团成为山东市场的绝对领导者。

但是，成为市场的领导者又能怎么样呢？饲料行业已经开始进入成熟阶段，企业要面对更加激烈的竞争，产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的影响、国家政策等，谁都无法确信今天的成功，就能够延续到明天；而我确信，今天的成功已经成为历史，在未来的日子里，六和必须找到新的路向，否则一定被淘汰。

我还记得当时和同事们一起分享可口可乐的例子——20世纪80年代早期，郭思达重塑可口可乐的故事。

当年，郭思达接手可口可乐的时候，企业以大约 35% 的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他 10% 的市场份额展开，那是一场不惜一切代价的争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗，百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。

但是郭思达没有悲哀，他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解：在「人们的肚子里」我们的份额是多少？他问大家，「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

我们明白，对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要 有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断，我们看到专业化的微软，推动微软的是给世人一个「看世界的窗口」，我们也看到多元化的 GE，成就 GE 的是「科技造福人类」。

无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。

共性二：创新性

德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业，他说企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能：一个是营销，一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里，德鲁克用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神，着力阐述创新精神的根本含义。

在德鲁克看来，企业家（或者「企业家精神」）就是：

① 大幅度提高资源产出；

② 创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；

③ 开创了新市场和新顾客群；

④ 视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。

在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。所以，仅仅创办了企业还不够，德鲁克举例子说，一个人开了一家餐馆，虽然他冒了一些风险，也不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。但是，麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家，因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产，大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求，影响了人们的生活。

创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说，成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道，使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲；杜邦企业「让女王的丝袜女仆也可以享用」；沃尔玛的商业模式让产品「总是以最低的价格销售」；阿里巴巴更是「让天下没有难做的生意」……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。

创新表现在五个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这五个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真的创新能力。正如熊彼特所言，「创新是判断企业家的唯一标准」。

共性三：环境的匹配能力

下面这段话大家都非常熟悉：在非洲，每天早晨羚羊醒来，羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉；每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！

这段话就挂在沃尔玛前任 CEO 大卫·格拉斯（David Glass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语，沃尔玛能够一直保持世界 500 强的领先者，很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。

企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动，企业就不可能具有竞争力。IBM 从老沃森到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代，每一次都是对于环境变化的深刻理解，IBM 始终保持蓝色巨人的领先位置。
中国企业在改革开放初期，也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征，才走出了一条低成本之路，通过价格、服务和质量的平衡优势能力，使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。中国家电产品就是从这个阶段起飞的。那时候，人们已经开始从国外家电进入中国的过程中了解了家电产品，但是大多数家庭还没有消费能力。我仍然清晰地记得，当时的彩色电视机是一个家庭足以炫耀的奢侈品。20 世纪 80 年代初期中国内地青年结婚「三大件」的标准就是电视机、洗衣机和电冰箱；大多数家庭的电器产品都是「钻石」一样的宝贝。

以珠江三角洲为首的中国家电企业理解了当时的环境特征，选择迈向家电产品国产化进程。它们从价格入手，把电视机、洗衣机和电冰箱从奢侈品转变成消费品，从稀缺产品转变为大众产品，这些产品几乎一下子占领了整个中国市场，一度使得外国品牌无法在中国市场存活。

最近几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩展时对于国际商业环境理解不足造成的。无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等，这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配，最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。

共性四：领袖风范的领导力

一直以来，我自己都有崇拜领袖的心态。我敬仰领袖们的魅力，更敬仰领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为「领导力」，「领导力」又是怎样展示的呢？

我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了「领导力」进而成为领袖？我并不这样认为。我曾经花了 10 年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为「英雄领袖」。我发现，成为「英雄领袖」有两个必要前提：「发展自己，发展他人」和「企业长期发展的使命感」。

天赋并不是衡量「英雄领袖」的客观依据，「英雄领袖」也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，「英雄领袖」不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为。尽管这起诉讼已中止并达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已站在了迈向「价值型企业」的最后几级台阶上。华为总裁任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出，华为要为过冬做准备，这曾被 IT 企业称为行业的盛世危言。正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，华为在发展之初就提出：人才是第一资源，是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。

真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。

一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

对于一个能够持续增长的企业而言，「领导力」是至关重要的因素。拉姆·查兰认为：深刻和持久的变革只能来自于对遗传密码的根本性再造，重构遗传密码像制定企业的增长战略一样重要。事实上，对企业遗传密码的再造也是增长战略的一部分，因为它决定企业战略的内容，同时决定企业战略能否有效执行。改变遗传密码是领导者面临的主要挑战，新的遗传密码必须通过那些致力于改革组织的领导者有意识的创立才能产生。
当亚历克斯·特罗特曼启动他的重塑福特计划的时候，他把精力集中在构建「领导力」上。他的目标是在企业所有层次上，任命那些可以改变员工的信念，让他们摆脱企业原有信仰的领导者，那些领导者还要有能力将新的信念传播到整个组织中。福特汽车运营部的总裁负责培训他所在组织中的 200 位顶级领导者，培训需要达成的目标是让这些领导者以全新的角度来思考企业的增长和为股东创造价值。此外，他们还需要轮流培训职位低于他们的 5000 位经理。1998年，福特企业的 1000 位顶级领导者要对全部 53000 名员工的培训负责，要把他们的思想和价值观灌输给企业的所有员工。

诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出：「成功企业之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者，这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。」

共性五：价值链优势

「我要在竞争中取胜」「我必须追求我的目标市场」「同行是我的竞争对手」。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业，没能看到忠诚的顾客群体，没能看到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。中国企业拥有今天的成就和地位，确切地讲是「命」好，而不是企业的自身能力，是市场实在是太宽容、太巨大。

但是，企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此，我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」这个问题。当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。

正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样，我们需要从思维方式上做根本的转变，我在很多场合下坚持：一定要记住其他同行不是我们的对手，从某种意义上讲，它们是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能；我们要有能力完成始终如一的交付水平；在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中，企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。

最近几年，大家对价值型大型企业的兴趣越来越浓，越来越多的人开始关注《财富》500 强的每年最新排名。很多人问我：20 年后中国会有多少企业可以进入世界 500 强？每个企业都希望能够迅速提高经营规模，似乎销售额越大，竞争力就越强，离 500 强就越近。但是，这是一个非常误导思路的想法，问题的关键不是规模多大，而是规模从哪里来。

沃尔玛在最近几年里，一直是世界 500 强的首位，人们在分析它成功原因的时候，多是从战略和业态创新上来下结论。事实上，一个零售企业在规模方面的真正实力，取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于 3100 亿美元的数据而言，沃尔玛真正让业界动心的是这样一组数据：宝洁、可口可乐、卡夫等企业的产品，超过 10% 是通过沃尔玛销售的；全美国儿童的圣诞节玩具超过 30% 是从沃尔玛购买的，数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛，沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的依赖，这就是沃尔玛成功的关键。

因此，对于企业而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够回到经营的根本目的上，即为顾客创造价值。

共性六：全球化能力

最近几年，我被追问的最多的问题是「中国企业会很快成为全球性的企业吗？」当《世界是平的》这本书在中国流行的时候，人们同样也把视线拓展到中国和印度的比较当中；从2006年开始的欧盟、北美等地区市场对中国产品所采取的策略中，我们不得不承认，不管中国企业是否具有全球化的能力，全球化已经成为企业面临的基本环境。

在信息技术的驱动下，全球化的速度越来越快，中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战，它们在几乎没有一点儿自由贸易市场竞争经验的前提下，进入了世界贸易组织；它们在自己还没有成年的时候，就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。也许正是因为这样的背景，中国企业的全球化进程充满了艰辛和痛苦：联想、华为、TCL、美的、海尔等，一大批中国企业不断地尝试、努力、学习、抗争，但是直到现在，全球化成功的幸运光芒仍然若隐若现。

今天，毫无疑问，世界 500 强企业把中国视为最大的机遇，它们早已做好了全面进入的准备，试图在这里获取全球市场份额的里程碑式的胜利。无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁，或是更具代表性的大众汽车和通用汽车，这些跨国企业正是因为在中国市场的成功，才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要组成部分。

所以，中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都要学会适时放下，我们更需要沉静下来思考：在战略上我们做了什么，没有做什么？我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解，也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话：「不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。」全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。

共性七：拥有竞争力的产品与技术

我不太记得是在哪里看到这句话，但是我很清楚这是给我极大触动的一句话。这句话是这样产生的，有人问迈克尔·波特：「亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同？」他回答说：「亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，钱到哪里去；全球跨国企业比较关心产品从哪里来，产品给谁用。

自20世纪70年代起，英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是，到了1984年，日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了格鲁夫的企业所生产的产品。1985年，安迪·格鲁夫和公司的共同创始人戈登·摩尔做出了一个激进的决定，抛弃他们当时已经建立并运作起来的运营战略，转而集中于微处理器的开发和生产。那是一个艰难而痛苦的决定，正像格鲁夫讲述的：「在我们所有人的头脑里，英特尔完全等同于存储器，我们怎么能丢了我们的身份呢？」

但是，一天下午，当格鲁夫和摩尔（后来成了英特尔企业的首席执行官）讨论公司进退维谷的困境时，格鲁夫问：「如果我们被赶出了公司，而董事会又派一个新的首席执行官来，你认为他会做什么呢？」摩尔毫不犹豫地说：「他会把我们带出存储器业。」格鲁夫说：「你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己干呢？」就这样，格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品，而英特尔公司也因此获得了新生。

三星与中国企业成长的时间和所具有的条件，有很多相像的地方。1993年的李健熙以「除了妻儿，一切皆变」为理念开始了 10 年的改革之路和铸造品牌之路，三星发展的这 10 年正好也是中国家电企业快速发展的 10 年，但是 10 年后的三星成为具有 108 亿美元的全球电子行业第一品牌，而我们仍然在国内市场中激烈竞争，仍陷于无力进入全球市场的困境。三星的 10 年路，让我们不得不思考企业如何走出代工方的困境，如何获得企业自身的真正价值，这也让我们认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运。

如果比较三星和海尔，我们认为海尔还有很大差距，虽然海尔生活在一个庞大的市场当中。究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素改变着根本格局，这个元素就是「产品」。

产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因；如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。我们判断企业是否具有生存理由时，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务），因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向，就是专注于产品生命力。

共性八：资本结构的治理能力

只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。董事会的权力结构在 100 多年的时间里经历了三次大的变化。最初，是那些创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会，它们的名字为所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。

20 世纪初期，特别是 30 年代以后，由于《反垄断法》的作用和家族繁衍造成的权力分散，垄断家族的权力大大削弱；股票的大量上市则把企业所有权分散给几万甚至几十万人持有，谁也不能投出决定意义的一票，结果，一个新的专业管理人员阶层，虽然几乎不拥有企业的所有权，却控制着企业，执掌企业的大权。他们是美国真正的实权派，他们带来知识、经验和稳定，同时也建立了复杂的官僚结构。这些专业管理人员建立的王国几乎持续了近一个世纪，如果以 20 年代通用汽车董事长斯隆的成功为开始的标志，那么 90 年代克莱斯勒汽车董事长亚柯卡下台则标志着这个时代的结束。

现在，大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制，这些资本集团被称为「共同基金」。也许「共同基金」并不谋求控制，它们推翻国王的目的是给董事会吹进民主的新风。一方面，它们让继任者看到，再像国王一般做事是不行的；另一方面，董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。

董事会的组成原则发生了根本改变，一部分董事由拥有的股份决定，另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。所以，整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成，各企业内聘董事和外聘董事的比例是：美国运通 2∶14，英特尔 4∶7；可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构，保证了企业的决策理性。

以上是我认为价值型企业所应具有的八个共同特质，只有具备了这样的共同特质才是可以冠以「冠军」之称的价值型企业。