公司老员工较多，且部分目前贡献值不大。公司新上任领导，多次暗示HR，要及时处理公司老员工的问题，作为HR，如何激发老员工更大的潜能？面对貌合神离的老员工，该如何处理？

在岗“退休”状，为害者甚众

在讨论老员工的管理问题前，必须明确一点，即哪些员工可以被归为“老员工”。

“老员工”的“老”并不是指年龄，而是体现在两方面：

第一，资历老。这些员工在本企业的司龄较长，有的甚至在企业创业初期就加入进来，他们与公司一起经历了初创、发展的风雨历程，与企业风雨同舟，也因此和老板有着深厚的感情。他们对企业文化的认同感较强，对公司的依赖心较重。

第二，贡献大。这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能，或者具有丰富的人脉等，他们在任职期间往往为公司做出过突出贡献。

过去，老员工提前进入退休状态的现象普遍出现在竞争性不强的国企当中，但目前，老员工尤其是管理人员心态“早老”现象不仅出现在国企，也在不少私营企业中显现。

管理大师彼得·德鲁克对此早有预见，他在《管理的实践》一书中就曾预言，企业会出现一种现象：当管理者服务了一定年限以后，很容易出现在岗离（退）休状态。

员工有早衰，组织老化加速

管理人员一旦提前进入“退休”状态，不仅对个人的职业生涯不利，而且对组织氛围也会产生极大的负面影响。我们不妨观察一下那些管理者在工作上存在“早衰”问题的企业，整个部门或者组织都会出现一些“症状”：

1.管理人员，不管是高层还是中层、基层，花在工作上的时间越来越少，无论是正常上班还是加班，已远不及初入职甚至五年前。对于他们来说，能做到准点上班、准时下班就已经是表现不错了。

2.相关部门的人员在业务量未增加的情况下，人员反而增加了。要不是受经济大环境影响，基层人员的数量早已如一个中年人的体重一样，与日俱增，无法控制。

3.一些管理人员已经很久拿不出新想法、新思路或者改进建议。从业多年的管理人员突然变得没有想法。以前开月度会议时，员工们总觉得像是证券会开盘，你一言，我一语，争执不下；而今时今日，月度会议沉闷无趣，员工们要么低头不语，要么眼望天花板，整个会议既没有反映实际问题，也没有道出问题实质，更别说拿出实实在在的解决方案了。

4.部门与部门之间、管理人员与管理人员之间变得非常“和谐”。曾经令老板头痛的员工之间的纷争和摩擦不见了，公司再也不必花钱聘请讲师宣讲跨部门沟通了。人人都变得心平气和，把关系、面子、利益的“妥善处理”看作工作的主要内容。至于工作上存在的分歧，管它呢，与表面一团和气相比，问题及解决方案都是次要的。当然，不少老板很容易被这种团结与和谐的工作氛围所蒙骗。殊不知，当一个企业的工作环境步入世俗化、政治化、人情化的状态，它的员工其实已经失去了进取心，将“不得罪”与“给面子”视为工作第一考虑要素。

5.管理人员对培训丧失兴趣，业务培训的吸引力越来越小。这是因为，大家觉得没有任何改变的动力与必要。

6.员工们聚在一起时，谈论最多的是工作以外的事情；对工作上的事情，包括异常情况讨论、改革的思路及对其他部门的意见、建议很少出现。只要不出大事，只要客户不投诉，各项工作都“推着干”。员工的关注重点与思考重心已经悄悄地发生了转移。

7.企业当下出现的困难、未来的战略无人关心甚至无人提及。员工们在所谓制度化、流程化的工作中逐渐走向形式化。

管理者在岗离（退）休状态虽“病”在一人，但危害已经波及整个企业组织。当然，如果将所有错误都推到“早衰”的老员工身上，似乎也有所不妥，因为这种现象已成为近年来的一种普遍现象，甚至可以说是近3-5年的企业通病。

尴尬老员工，去留皆两难

目前，企业中的中高管队伍多由70后、80后构成，他们为公司工作多年，曾经做出过突出贡献。他们对公司和老板极为依赖，也因此对外面的世界不再有太多的想法。除非公司主动裁人，否则他们一般不会自行离开，因为重新找到一家对他认可的企业从头再来并不容易。更何况，近几年的经济形势并不乐观，走出去的风险远大于保持现状。

另外，老板对他们也有足够的了解与信任，而这种信任完全是靠时间一点一点堆积出来的。这种相互间的信任本是件好事，但问题就出在，如果一个体制过于稳定，人自然就会滋生出惰性。

当管理人员处于上升无门、加薪无望、稳定无虞、工作无压力、任务无挑战的境遇下，其工作积极性势必会慢慢消解。此时，如果企业再错误地向其传递这样的信息——只要公司不倒，你在这里虽然不可能发财，但也绝对不会失业。

接收到类似信息后，一些管理者很难不发生思想转移。要么当一天和尚撞一天钟，得过且过混日子；要么思想开小差，积极发展自己的第二职业。既然工作没有太大压力，也不可能再多涨点工资，不可能靠工作发财，而自己又不可能、没勇气考虑离职，那么，为了增加收入也只能另谋出路。

对于这样难缠的老员工，尤其是一些中高层管理者，老板们似乎只能感叹“既看不惯他，又裁不掉他”。

正如德鲁克所说，对于企业里面一些干了很多年的人员，我不能重用或提拔他，因为他能力不够；我也不可能让他离开，因为他在这干得太久。
同样，按照中国人的传统观点，如果让一个工作多年且没有犯致命错误的老员工离开，对企业来说也是一件影响极其恶劣的事。如果这些人员仅仅是一线操作人员，影响范围可能还不会太大；但如果被迫离开的对象是一个为公司服务多年的管理人员，那将是一件非常棘手的事。

建立新机制，激活年轻态

“你永远叫不醒一个装睡的人”，是说当一个人自身没有改变的动力时，施加外力也是徒劳。笔者认为，外力固然很难影响人心，但还是可以通过改变环境、制造“变化”，使装睡者无法安然静卧。

为了防止老员工尤其是管理者提前进入“休眠”状态，大多数企业通过绩效考核来激发其斗志，或者通过股权激励、阿米巴经营模式等方式来改变内部人员的工作状态。应该说，上述方法只要运用得当、贯彻得力，都不失为好方法。在此，笔者从纯粹的组织管理角度，再补充几点操作建议：

调整岗位

一个人在同一岗位工作超过五年，企业无论如何也要为他安排一次岗位调整。至于换到什么部门，是升还是降，企业可以视实际情况而定。当一个人进入新的部门，接触新的领域，其工作状态会发生巨大的变化。跨部门调岗既可以让老员工有重新学习的机会，提升其综合能力，也可以激发他对新领域的求知欲与工作热情。
更换领导

如果工作满五年的管理人员一时无法进行岗位调整，那就给他换个领导。新的领导在工作时总会有一些新想法、新要求或新思路。老员工会在与新领导的磨合过程中，从相互抱怨走向相互配合，甚至在新领导的要求下，老员工也没法再继续麻木和消沉下去。

设定目标

企业可以对老员工的年度、季度工作目标做出精细化设计，之后严格要求，密切关注其执行结果，并将结果与经济利益挂钩。这种方法加上一系列配套方法，足以重新激发老员工的工作热情。

引进外脑

通过引进外来人员，或者请一些货真价实的咨询公司带来一些新的思路与方法，激发老员工的工作热情。

退居二线

如果上述方法都不管用，也可以让老员工退居二线岗位。所谓一线管理岗位，就是直接生产产品或直接面对市场与客户的岗位。其他岗位统称为二线岗位。企业可以把服务多年的老员工安排到二线岗位，适当充实一些新鲜血液到一线，为企业注入一些活力。

内部创业

假如企业可以提供相应的机会和平台，也可以让一些老员工在公司的支持下，走上内部创业之路。内部创业可以一举两得，一是使那些为公司奉献了青春的老员工增加收入，二是让他们在创业过程中恢复能量，重新找到工作的激情。

德鲁克曾经说过，制度的本质是激励。对于老员工，企业既要以安稳来奖励他们的忠诚，又不要以绝对的稳定来变相消磨他们的斗志与进取心。激励那些为企业奉献了青春的老员工，让他们重新焕发出激情与干劲，而不是早早步入“准退休”状态，这其中大有学问，更是一种管理艺术。