要改变企业文化，绝对不是单单依靠权势就会发生，要通过巧妙运用两股左右“是非”的力量，从而由量变产生质变。

“真假”和“是非”有紧密的关连性，通常人们认为说真话当然是对的，但这却不是绝对的。

有趣的问题来了：那就是“真假”是基于客观事实，没多少争议；但“是非”是基于价值判断，所以常有歧异。为什么会说“公道自在人心”？每个人的心中各有一把尺、一杆秤，对同一件事有各式各样的是非解读，在职场尤其如此。

西方人有一个名词叫做“白色谎言”，通常指的是对的行为，而为什么说谎反而成了对的事情呢？因为是非的断定往往在于是否“利他”、或是让整体结果变好。

例如，一对夫妻遭遇一场车祸，妻子死亡，丈夫重伤垂危；为了激发命悬一线的丈夫积极求生的意志，医生可能会告诉丈夫他的妻子没事。这就是白色谎言，而且被公认为是正确的事。从普世价值来看，如果权宜之下说假话是为了利他，这个假话可能反而是对的；从上面的例子来看，如果不假思索说真话，让垂危的丈夫灰心之下丧失求生意志，那么这个真话可能反而是错的。

\ “是非”的五种态度 \

是非有五种态度或现象，而且这五种也有高下之分。

第一种是非最高尚，叫做“大是大非”，是将所有大小事情都严格区分是与非。大是大非的人一定有很清楚、而且不容混淆的是非原则，不论是在工作环境或在日常生活上，一言一行都严守是非的分际。古人说“慎独”，即使自己一个人独处，没有他人在场，个人行事仍然遵守自己的是非原则。这种人品格高尚严以律己，但是却难免流于固执，不知变通。

第二种叫做“小是小非”。他区分大小事时，大事严明、小事随兴。采取这样态度的人，对于重要的原则必定会坚守，但是对于日常的一些小事，认为无关宏旨则不一定去遵守。例如，杀人放火的事情绝对不做，背叛国家的事情也肯定不做；但是在十字路口碰到红绿灯的时候，只见四下无车，也没有人管，就径直闯红灯过去。不犯法、但会犯规；如果认定方便自己又不伤害他人的小事，就不坚守是非原则了。

以上两种人，终归是有原则、懂是非的人。如果一个社会大多数的人都是“大是大非”或“小是小非”的老百姓，那么这个社会或企业大致会是安定、稳定、有序的。

接下来三种情况，差别可就越来越大了。

第三种叫做“是非不分”。这种人行事风格绝对自我，完全依照自己心中的一把尺，而不依照社会共同遵循的道德标准和是非规范，所以从外人来看，可谓有正有邪、或是亦正亦邪，可谓是非不分。现在有许多人把“我喜欢就好”或是“任性”挂在嘴边。以自己的喜好而行事，而不管他人的感受，所以他们的作为有是有非，其实就是“是非不分”。

第四种是非叫做“似是而非”。这种人为什么比是非不分的人还糟糕呢？因为他们明明做的事情不对，但是还要打着一个正义的旗帜，硬拗别人认同自己的行为是正确的。如果有一群似是而非又能言善道的人，往往会混淆了是非观念；长期下来，甚至足以破坏一个社会或企业的价值观。这类人要能形成影响力，往往是行不义之事却打着正义的旗帜，来把个人行为合理化，用“似是而非”的说法来影响他人的观点。

第五种是非，是最糟糕的情况，叫做“积非成是”。为什么“积非”能够“成是”？必定有很多似是而非汇集成强大的力量，整个组织文化随之扭曲；反而秉持正义公道的人要退缩、沉默。这种人的所作所为虽然颠倒是非，但凭着多数或是强势，反而成为主流标准。这种“积非成是”的现象，确实已经存在一些企业和现在的社会各阶层当中。学过统计学的人都知道，当样本数量足够大的时候，样本的分布一定会成为一个倒扣的钟形，呈现一个常态分配。这五种是非标准基本上也呈现统计学上的常态分配。其中大多数集中在均值线的，就是主流价值。

\ 两股左右是非的力量 \

不管是大到国家、社会或是小到一个企业，都有两股力量在左右着主流是非标准的走向。

第一股力量就是国家政府或是企业的经营层，所谓“风行草偃”的结果。在论语中有这么一段，季康子问政于孔子：“如杀无道，以就有道，何如？”孔子回答：“子为政，焉用杀？子欲善，而民善矣。”“君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃。”在上位者的行为（德）好比是风，老百姓的行为好比是草，风吹在草上，草必定会随风而倒。

无论企业或是国家，道德高下和是非标准，必定与领导者有密不可分的关系；手握最大资源的企业经营者，他的所作所为就是决定企业向上提升、或是向下沉沦的关键。

第二股力量就是能够左右舆论导向的团体，例如电视上的名嘴、社会运动团体等等。这些人通常是少数人，但是由于他们的言行能够在媒体上曝光，因此对于社会的影响极大。

在职场上也有同样的现象，除了组织图上的主管以外，通常还有些地下主管。他们是组织意见的领袖，虽然没有实际的职权，但有时他们的影响力甚至大过组织图上的主管。例如企业中负有众望的资深员工，就属于这类人士。

所以，我期望企业中的一部分人群能够成为员工的表率，在员工不当地批判公司的时候，能够代表公司站出来说句公道话，帮助公司扭转风气，产生一股正面的力量。于是我提出了我的“三个代表”理论。

代表公司的第一种人，就是管理阶层：只要担任管理职务、有管理人的责任，都应该代表公司，否则他就不配坐在这个位子上面来管理员工。

代表公司的第二种人，就是在绩效考核上拿到最优评价的Top 5%员工：这些员工就是公司的模范员工，既然就是大家学习的榜样，理应要代表公司。

代表公司的第三种人，就是党员：这一部分人通常都是勇于为理想牺牲自己的人，所以社会上普遍对于自愿加入政党的人都相当尊敬，党员成为社会精英也是理所当然。

我的“三个代表”的论述，在中国惠普得到了大多数员工的认同。而这些代表们也的确在许多改革政策上支持公司，使我推动的变革得以顺利开展。随着支持的人数不断的增加，中国惠普的价值观和文化也就慢慢地改变了。这是我亲身经历的、通过影响群体产生量变、再由量变导致企业文化质变的案例。

可见，要改变企业文化或社会风气，绝对不是单单依靠权势就会发生，一定要先量变才能导致质变。如何巧妙结合上述的两股力量，这是领导者必须面对的重要课题。