一、人才招聘之道

    从人力资源招聘管理战略来说，“先人后事”、“ 人才是企业最大的战略”，“建设雇主品牌”是三个作为人力资源招聘管理者需要坚信的核心理念。 这是人力资源招聘管理的三个核心战略，个人认为这就是“道”的范畴。

    管理大师吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写到“商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人”，领导者的首要任务是选才，其把“先人后事”作为从优秀到卓越的八大原则之一。

    Valve（美国维尔福软件公司）更是认为招聘是最重要的事情，没有之一，Netflix(硅谷最具创造力与竞争力的公司之一)把吸引行业中顶尖人才作为公司的最重要的战略，小米CEO雷军在创业初期每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通，为了挖到人才不惜一切代价。

    人才招聘对于企业来说如此重要，甚至决定企业的生存和发展，处于快速发展中的中国企业，在人才招聘与决策上面临的挑战尤为严峻，超过80%的企业的人才招聘效果都满足不了企业经营发展的要求，人才招聘和决策已经是中国企业家和HR管理者面临的重大难题。

    吉姆•柯林斯历时五年通过对财富500强30年间当选的卓越企业进行研究，提出先人后事的理念，先人后事意味着人才是第一位，而商业模式、战略、技术等则其次，“Who”优于“what”。

    所以，从道上说，人才是企业最大的战略，人才胜于资本，吸引优秀的人才是企业可持续发展的关键因素和长期战略，企业决策者必须把吸引人才作为头等大事，先用人再理事，而不是把人才当成工作计划中的最后一项。

    道，通俗讲就是理念，我们的人力资源高管和企业的老板必须有先人后事的理念，必须要有人才是企业最大的战略的理念，才能在人才招聘管理中领先一步，相应的人力资源管理政策才会走正，否则，人力资源管理者有最多最好的术，最有管理能力，也无法达到满意的人力资源管理效果。

    所以，归纳总结：要在人才争夺战中脱颖而出，首先要有先人后事的理念，要确立人才是企业最大的战略，最后，针对不同人才定制雇主品牌内容，将目标人才的诉求与公司的独特价值主张有机结合起来，才是招聘管理最有效的“道”。

    二、鉴别高管人才之道

    有了道，作为人力资源高管，如何招聘特别是面试高管人才？各人有各人的手法与技巧，我就班门弄斧，谈谈自己的面试鉴别高管的“道”；我个人认为，可以从以下四个维度进行能力考察：高管面试鉴别的四个维度：业绩导向；团队领导；协调影响；战略思考。

    我先给这四个维度做个简单定义：

    首先是价值观匹配

    业绩导向能力：就是以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。作为一名领导者必须具备这样的业绩导向意识，一切以结果说话的思维模式。

    团队领导能力：用一句话解释:能借鉴并利用他人能力的一种能力。也就是说，具有凝聚员工，让员工信服，能够激发员工，并知人善用的能力。

    当然，价值观匹配，也是可以做一个维度；

    协调影响能力：指管理者能对平行部门善于协调平衡，对下属能够进行有效激励，对上级能够进行有效的影响与说服；用一句话概栝：能说服他人接受自己的观点，按照自己的想法与要求行动，能有效的激励他人。

    战略思考能力：管理者能够不断提升自身对行业的思考，对企业中长期战略的思考，对部门年度或更远的规划与目标的思考；作决策时能够着眼于未来，制订计划与目标时更关注长远规划，能站在企业（部门）长期发展的角度进行思考的能力。

    说明一点，以上四个维度的提法并不是标准答案，只是个人观点，仅仅供大家参考；二师兄李总给我列出了7个维度：领导魅力；管理手腕；战略格局；创新思维；团队之魂；业绩为王；资源为本。大家也可以按照7个维度进行鉴别，难度可能更高，但是，更全面，更有效。

    苏欣提出了价值的问题；我个人觉得，就是高管面试中第一要谈的；

    高管面试鉴别谈什么？能力考察完了，还有人力资源总提出，每天千篇一律的面试，按照公司面试流程在走，但是，如何谈？具体谈什么？有很多困惑。我个人给出的建议是：

    谈文化价值观，这个认同了才是志同道合的人；

    谈战略，这是基于使命愿景的发展的方向、目标、路径和重点，这个清楚了执行起来才有定力，不偏离；

    谈职责，这是必须知道的工作内容、标准和结果，这个清楚了才会履行职责、执行计划、完成目标；

    谈薪酬，这是基于目标和职责的绩效考核结果的体现，无论是什么薪酬体系，都应是正激励，才能让应聘者清楚交易规则；

    谈试用，高管和其他职位应该有差异，由于它的稀缺性和重要性，试用期应更灵活和有针对性，如做顾问、做基层岗、带队伍上阵等，主要是看他的真实性，也给他深入了解企业的机会。

    其中面试时，第1.2是老板要谈的，其他人没有分量，可能说不清；3.4.5可以是HR总监或直接上司谈。当然，别忘了做背景调查。总之，把这5谈做好，彼此可以有深度的了解和信任，认准是一个道上的人，以后工作起来也会合作愉快。

    个人认为；以上所述，就是招聘与面试高管中的“道”的部分；

    道。通俗来讲就是理念规则；所以，我们把握好了理念与行事规则；术就简单了。

    三、人才招聘之术

    下面，谈谈术；维度提出来了，那怎样考察呢？

    下面我以业绩导向为例，简单说明如何进行“业绩导向”的面试鉴别：

    ❶ 什么是业绩导向？

    业绩导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。作为一名领导者必须具备这样的业绩导向，一切以结果说话。

    ❷ 业绩导向能力的问话话术

    我们可以归纳为5句经典话术：

    1) 那你是如何看待以前公司设定的目标的？

    2)我们都知道一般公司设定的目标都会比较高或者严格的，那你过去的工作达标情况是怎样的？

    3) 举例说明目标是如何达到的？

    4)现在回顾一下，当时应该如何做会使团队绩效更好？（未达到目标的原因是什么？）

    5)你原来管理的下属有几个？其中优秀的有几个？不满意的有几个？满意与不满意的标准是什么？

    以上5句话术，就是泠静总所说；归纳而成

    业绩导向能力优秀者的行为表现

    目标制定与接受：对公司合理的目标任务持有积极承担的意愿与达成目标的决心，为自己和下属设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标；

    目标跟进：密切关注目标的实现状况，掌握工作进展，以达成目标；

    提升绩效：主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法；

    评价结果：以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。

    所以，业绩导向者，均会有其表现；以上表现符合；则，其基本在业绩导向这个维度；是合适的；

    其他四个维度，如何进行面试鉴别，就留给大家思考，作为作业吧。

    百里-AISHI

    先谈结果后精细化过程，单纯结果或者单纯过程都容易跑偏

    苏欣

    我觉得高管面试不是越全越好，也不是专业度越深好，更不是高度越高更好。

    而是

    他的价值观和企业用人的价值观是否一致。

    他的思维模型和企业的做事风格是否一致。

    他建过/见过什么样的模式或体系并取得什么样的落地业绩和产能。

    面试高管越简洁越好。越直接越好。他有没有持续学习的能力是辅助线。

    百里-AISHI

    空降的高管需要很强的适应能力，华尔街空降存活率不足1/3，国内就更别提了。很优秀，很好，不匹配，确实不一定适合自己公司。我们公司如果管理水平4分，空降个8分的高大上高管，肯定是挂了，不如6分的实惠好用，除非来个9分的万能钥匙。

    普洱茶王子

    非常认可业绩导向的理念，但需了解业绩标准的横向比较，同时了解业绩完成的环境情况，他在业绩贡献上做出哪些努力和价值。
4、高管面试之术

    高管面试，估计大多数企业采取的不外呼“无领导小组讨论、行为化面试”，有的更简单，老板面试，一锤子定音。高管面试流程；很多类别；我仅仅以重点以“行为化面试”为例，说明如何进行行为化面试？这个可能就是很简单的，术的技巧。

    （一）、行为化面试框架清单：

    ❶ 行为化面试概念：

    行为化面试（Behavior Event Interview）是通过问题、插话和追问等方式，了解面试者在某典型事件中的真正行为反应，以验证其能力素质。

    基本假设：类似情境中个体行为具有一致性，一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

    内容：集中于面试者实际做过什么，怎么做，结果怎样。

    目的：通过对面试者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是否能胜任目标岗位。

    ❷ 行为化面试优点：

    避免面试者提供含糊空泛的资料；利用BEI中的追问，面试者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资料具体且实在。避免受面试官个人看法，影响对面试者的评价

    对面试者的评价基于其行为表现，而非面试官个人的主观感受或直觉。

    （二）行为化面试的核心-STAR

    什么是STAR：

    S—Situation背景、情景

    行为面试发生时的背景是什么？情况如何？

    T—Task任务

    面临的任务是什么？

    要解决的问题是什么？

    A—Action行动

    当时是怎么想的？怎么做的？具体采取哪些工作行动？

    R—Results结果

    行为事件的结果如何？

    造成什么样的影响？

    为什么“STAR”是行为面试法的利器？

    第一个原因是：行为面试法中所有的问题都是针对“STAR”来设计的；

    第二个原因是面试者在面试时着重记录的也是这四个方面；在决定应聘者是否录用的最终Debriefing中重点讨论的还是这四个方面。

    学会识别假的行为事例

    含糊的：面试者侃侃而谈，却没有说明实际行动

    主观意见：个人的信念、观点、想法

    理论性或还未做得事情：打算做缺尚未办到的事情

    （三）行为化面试流程与技巧

    面试前的准备：

    无准备的面谈会面临哪些局面或结果：

    考官不知道要问什么

    问题是模糊的

    说的太多，超出时间

    匆忙提问，不把注意的焦点放到倾听和记录上

    给面试者留下不专业的影响

    ……

    所以

    面试前：

    审阅背景资料：认真审阅面试者的简历，求职申请信等材料，把材料中不清楚之处标明出来，以便在面谈中澄清。

    进行工作分析或查阅现成的工作分析说明书（包括工作说明书及工作规范），了解空缺职位的有关工作描述信息及职务要求

    针对以上两点设计面谈问题或拟定面谈问题提纲

    设计面试行为记录表及评分表

    查看面试的地点环境布置

    面试时：

    介绍和解释。这个步骤一般不需要很长的时间，3分钟左右即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与候选人建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。

    简要描述自己的工作与职责。所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”，或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”，或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。如果考生在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，候选人就是主要的叙述者。面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。这部分不需要花费太多的时间，5分钟即可。

    具体的行为事件访问。让面试者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；候选人在该情景中的思想、感受和愿望；面试者在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。这一步是面谈的关键阶段，面试者也常常在此出现问题，不是想不出描述什么行为事件，就是描述得过于简单，还有些面试者洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天面试官还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。正是在这样的情况下，通过有目的地提问，面试官会帮助面试者整理思绪，引导面试者集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。

    行为面试问题举例：

    请举一个例子说明……

    请告诉我您过去一次这样的情况……

    请谈谈您在……中，……表现的最充分的一次经历

    在……方面，您过去的具体经验是什么？

    请谈谈过去什么时候，您对自己……方面的能力感到最满意

    为了……，您过去采取了哪些措施，行详细谈谈

    当时遇到的最大困难时什么？您采取了什么措施？……

    关于……的情况，能否谈得更具体些？

    （四）行为化面试3种形式

    根据考生提供的简历，设计一系列标准场景，要求考生从过去的工作经验、教育背景以及个人经历中选择具体事例，说明自己在其中承担的角色、采取的行动以及最后的结果。

    根据作为一个高级管理者所需要面临的环境状况设计一个小案例，要求考生当场做出决策或作报告等。

    由人力资源管理专家设计一系列问题，对候选人进行现场测评，以作为评定个人情商的依据之一。

    时间关系，我是一股脑将内容发布完了；最后送大家一句话：从践行中，了解人性、理解人性、解疱人性，应对人性，其实就是人力资源管理的意义。