“习得性无助”是指人接连不断地受到挫折，便会感到自己对于一切都无能为力，丧失信心，陷入一种无助的心理状态。这个理论由美国著名心理学家马丁•赛里格曼提出。当人们面临不可控的情境时，一旦他们认识到无论自己怎样努力，都无法改变不可避免的结果时，便会产生放弃努力的消极认知和行为，表现出无助、无望和抑郁等消极情绪。而“习得性无助”又会进一步恶化当事人的身心状态，同时会影响一个人的理性判断能力。当人们处于“习得性无助”这样的消极心理状态时，会倾向于认为自己没有改变的力量，形成悲观的认知模式。所以，根据以上关于习得性无助介绍的内容，再结合上面这些中层管理者学员的言行，不难发现：他们陷入了“习得性无助”的困境。

在企业界，有许多很多的中层管理者常会出现“习得性无助”状态，即中层管理者认为自身的影响力非常有限，尤其是如果上级（即公司的高层）不改变，自己没有办法发挥更大作用。那么这家企业不但陷入了“组织焦虑”，而且很多中层管理者已经深感“习得性无助”。

为什么会这样？让我们结合心理学家米哈里•齐克森米哈里的“心流”理论，来进行解释。米哈里研究了面对压力时，人们因为能力不同而引发的三种典型状态：

第一种，无聊状态。当人们面对的压力<自身能力时，人们就会觉得没什么意思，陷入无聊状态。而且压力越小，人们越会觉得无聊。这也不难解释，当很多人开始觉得自己的工作是重复性劳动时，就会觉得无聊，甚至产生职业倦怠。

第二种，心流状态。当人们面对压力与自身能力匹配时，人们就会进入全神贯注，沉浸其中地投入工作，经常忘记时间以及对周围环境的感知，内心会产生充实感。这是最佳的状态。

第三种，焦虑状态。当人们面对的压力>人们自身的能力时，人们就会陷入焦虑状态。而且压力越大，人们的焦虑感会越强。

对于组织，同样如此。当组织面对的压力大于组织能力的时候，整个组织就会陷入焦虑状态，即组织焦虑。尤其是是当整个组织面对的压力不断加大，但是组织能力却没有对应提升时，组织就开始陷入深深的组织焦虑。当组织焦虑的状态长时间得不到改善，组织中的人们就会开始陷入“习得性无助”的状态。

那么，当组织焦虑和习得性无助同时作用于一个组织时，会给组织带来何种影响呢？

人们的成就动机不足，失去积极进取的动力：成就动机指个人希望从事有意义的活动，并在活动中获得满意结果的内在心理动力。成就动机高的人在活动中能够完全地投入并精益求精；在逆境中具有战胜困难的勇气和决心。当“习得性无助”中层管理者的成就动机降低时，他们遇到困难时，往往自暴自弃，进而影响他所带领团队的表现。他们对于失败的恐惧远远大于成功的希望，因而不再对团队的成功抱有希望。

人们容易陷入消极的定势：定势指人们心理上的一种准备状态和行为倾向，它受人们先前的生活工作经验、思维方式、需要和态度等因素的影响，体现出心理活动的选择性。“习得性无助”中层管理者的团队管理经验往往是失败的，从而逐渐形成了消极的思维模式和认知态度，而这种被人为强化后的思维定势就会指引中层管理者的管理工作向消极的方向发展。

人们的情绪波动大：“习得性无助”的人从情绪上看，表现为烦躁、冷淡、绝望、颓丧、害怕、退缩、被动，陷入抑郁状态，情感上心灰意懒、自暴自弃、害怕失败，并由此产生焦虑和其它消极情感，从而在行为上逃避。作为中层管理者，他们是直接面对一线大量员工的，这种情绪失调必然也会引起员工心态和情绪的不稳定，进而影响了整个团队的情绪状态。

人们失去主动应对挑战和变化的韧性：因为中层管理者比公司的高层管理者更了解一线市场的情况，如果中层管理者能够主动积极地应对市场的变化和挑战，企业生存发展的概率就会大大增加。前英特尔首席执行官格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中，曾经提到过早在公司的高层意识到市场环境发生变化前，正是英特尔公司的中层管理者对于市场变化做了很多积极的准备工作，才让英特尔化危为机，成功转型为处理器领域的霸主。而一旦中层管理者陷入“习得性无助”的困境，他们往往就失去了主动应变的意愿和能力，企业在面对挑战和变化时，就会失去韧性，变得像玻璃一样易碎。

组织的离职率会不断攀升：这样的组织往往很难留住人才，大家都觉得在这样的组织中看不到希望，只能看到焦虑和绝望。所以，离职率会不断攀升。

这样的状态持续下去，会让整个组织陷入恶性循环，直至最后奔溃。那么，组织该如何应对？
一个核心：让组织压力和组织能力相匹配，推动整个组织进入“心流”状态。当组织压力大于组织能力时，组织会处于焦虑的状态；另一方面，当组织压力小于组织能力时，组织中的人们会陷入无聊状态。组织能力发挥得不充分，是一种浪费。此外，如果这种情况持续时间长了，组织中的人们容易产生倦怠。最好的情况是，让组织压力和组织能力相匹配，这样组织中的人们能够高效地发挥能力。

想要实现这一个核心，可以从两个方面：提升组织能力和降低组织压力。

第一方面，提升组织能力。从长远来看，提升组织能力是必需的。因为只有组织能力不断提升，组织应对压力的能力才能更强，才能在市场竞争中有更大的发展。当谈到组织能力提升的时候，人们可能最容易想到的是做培训来提升组织能力，但其实培训只是其中一部分而已，重点是两个方面：

首先，组织流程需要不断迭代优化。组织中的人是在组织流程中工作的，如果组织流程设计不合理，就容易造成在其中工作的人们无法发挥能力。所以，组织流程需要不断地迭代，优化那些降低人们效率的流程环节。

其次，作战单元的组织能力培养。提升组织中每个人的能力固然重要，但是提升组织中“作战单元”的组织能力更为重要。所谓作战单元，就是由基层管理者带领的小团队，他们往往是负责一个业务模块的，只有提升了整个作战单元的能力，组织的能力才能得到整体的提升。

第二方面，降低组织压力。适度的降低组织压力，而不是无条件无原则地任意降低组织压力。这部分对于公司的高层提出了新的要求，建议公司的高层从两个方面入手：

首先，战略的取舍。整个组织的压力不断升级，有很大一部分原因是公司的高层没有想清楚公司的战略是什么，哪些应该取，哪些应该舍。因为战略不清，所以什么都不愿意舍，什么都想要，让组织投入很多方面，每个方面都提出很高的要求，自然就会给组织带来不断增加的压力。

其次，高层协同机制的构建。我有很多在企业做高管的朋友，有的时候他们跟我开玩笑说，做高管很简单，只需要做两件事：
（1）向平级的后续部门传导压力；

（2）向自己部门的中基层传导压力就可以了。我见过很多企业的高层压力传导模式：销售高层拿着客户的压力，把这种压力传导给产品部门，产品部门的高层又把压力传导给研发部门，研发部门的高层又把压力传导给生产部门。然后，各个部门的高层就回去压中基层。这种高层协作机制太简单，导致整个组织链条上都出现问题，各个部门没有形成合力。更加有效的机制应该是，所有部门形成合力，比如：面对客户的需求，销售部门邀请后端部门来参与，共同引导客户的合理需求，及早让后端部门了解前端的情况，同时也了解后端部门的情况，这样实现信息对称，让整个协作模式更加有效。