末位淘汰的管理制度，将员工分为三类：

    A类，最优员工，一般是企业的中高层管理和核心骨干，占比20%。
    B类，普通员工，企业里存在的大多数，表现平常，占比70%。
    C类，最差员工，无法胜任工作且不思进取，面临淘汰，占比10%。

    最受老板关注的是最优员工和最差员工。

    最优员工，是企业宝贵的财富。如何避免他们被同行挖角，如何激励和留住他们，以及给企业培养一批和他们同样优秀的团队和接班人，是老板考虑的重中之重。

    而最差员工，也令老板非常头疼。

    如果是能力差，就职时间不长，且没有可以培养的潜质，反而好办。

    反而是那些跟着老板一起走来，随着企业发展，越来越跟不上企业的步伐，或是能力不足，制约了公司的发展，但对老板又忠心耿耿。

    我就听过一个副总和我说过，他们公司的人事经理L，是跟了老板五年多，头二年因为企业小，人员不多，L在体系的搭建和执行力方面非常不错，忠诚度也很好。但随着公司在扩充，不同性格、年龄的员工进入公司，对于人员的管理和企业文化的塑造，L不仅专业能力不够，还因为情商不高，而将员工关系处理的非常糟糕，导致公司后来每年的员工离职率都在50%以上。

    这对发展中的企业，是非常不利的。副总也多次和老板沟通，通过一些方式处理L的事情。但老板一直没有明确自己的态度。

    最优员工和最差员工的管理是否有效、到位，不仅考验了企业的人力资源管理的专业和深度，更体现了这家企业老板的人才观和做事的风格。

    谷歌在《重新定义团队》一书中，关于最优员工和最差员工，是这样的观点。

    一、将最优员工放到显微镜下观察，要从最优秀的员工身上学习。

    -职业决策更加公正。绩效评估公正。人员流动率低。
    -个人的职业目标能够达成，给员工提供帮助的支持者和引导者。
    -工作高效，决策迅速，资源分配合理，从多种视角考虑问题。
    -团队成员之间没有等级制度。
    -得到一定授权去完成工作。
    -可以自由平衡工作和私人生活。

    这部分总结下来，就是最优员工作为企业的中流砥柱，在完成自我任务角色基础上，更多的是需要管理好自己的团队。无论是工作安排、授权、统筹和资源分配的能力，还是在下属工作的支持、引导或团队人才的稳定性和培养上，都是最优员工需要去学习和达到的能力所在。

    二、淘汰最差员工不是残忍是负责

    “全球第一ceo”杰克·韦尔奇通过大胆实施“10%淘汰法则”使摇摇欲坠的通用电气走向巅峰。通用电气的员工每年都要接受一次评估，排名在最后的10%的员工将被淘汰。

    不在沉默中爆发，就在沉默中死亡。

    在我们中国人的思想品质中，忠诚占有很高地位，没有功劳也有苦劳的思维，使很多企业面对业绩很差但很忠诚的员工，一直是包容的态度。

    但是，如果你相信最差员工本质都是好的，认为他们值得信任，那就必须对他们坦诚相待，保持透明度。让他们知道自己的绩效拖了后腿。

    可以给他们以改进的机会。但若还是达不到企业的要求，让他们离开，在还来得及的年龄。

    受到一些挫折和挑战并非都是坏事。

    只有帮助他们成长，寻找到真正适合他们的企业，才是对他们的真正负责。

    有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。

    最优员工，需要企业去放大，宣扬和影响更多的人。赋予他们以责任和使命，发挥他们的价值。让他们越来越好。

    最差员工，最重要的不仅仅是给予改进的机会，而是让他们及时了解自身的不足，帮助他们及时做出改善或改变，更好的去成长和蜕变。