业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于缺乏有效的沟通，大家在绩效管理这个工作上喜欢走过场、搞形式主义、做表面文章，这是绩效管理得不到有效执行的症结所在。

    据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。

    熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。

    对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给他们带来麻烦，使他们站到员工的对立面。

    有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，他们把“办公室”挪到了洗手间。

    这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。

    绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合质量管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和战略目标。

    也就是说，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝好的方向还是不好的方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，必将沦为“鸡肋”的下场。

    绩效管理之所以落于这般境地，既有观念的问题，也有方法的问题，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程的限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失败。

    要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除存于经理心中的障碍，使经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，辅导员工提高能力；愿意和员工沟通绩效，帮助员工提高绩效水平；帮助员工成为自己的绩效管理专家。

    要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。