揭秘巧克力品牌金帝的失败之路
2016-03-16 08:48:12 来源:商界评论 作者:丁忠卫，上海则运生物科技营销总经理 浏览46次
2015年，金帝迎来四连亏，销售额同比下滑9%。金帝曾在国内巧克力市场叱咤20余年，在品牌老化，转型失败之后，最终被转卖。金帝的遭遇，意味着国产巧克力阵营的最后一面大旗倒下。
1月3日，国产巧克力第一品牌金帝，被中粮旗下的中国食品以6.11亿元出售给中粮旗下另一家公司华高置业。这笔“左手倒右手”的交易，意味着金帝巧克力这个有着25年历史的品牌即将消失。
据悉，近几年中国巧克力市场年增率都在10%左右，前景十分诱人。可就在国内巧克力市场日渐繁荣的今天，金帝巧克力反而倒下了。这样的反差，金帝是如何造成的？
25年从冠军到被转卖
1990年，中粮国际及BVI投资兴建深圳金帝食品有限公司。金帝是土生土长的深圳合资品牌，最初的几年一直是全国巧克力销量冠军。
2001年金帝被并入中国食品，成为上市公司旗下的休闲食品板块，戴上了“国”字头的帽子。这之后，金帝主创团队陆续出走，外资巧克力品牌不断进入。即使是这样，金帝巧克力凭借“情人节礼品”的精准定位，以包装差异化和撇脂定价（在产品推出初期，价格定位在较高水平），配合“金帝巧克力，只给最爱的人”的广告宣传，一度成为行业前二名，直逼德芙的领导地位，成为国内巧克力企业中唯一能和跨国巨头抗衡的企业。
2006年中国500个最具价值品牌的排行榜中，金帝以27.81亿元的品牌价值位居224位，这是巧克力一哥发展史中的高光时刻。
盛名之下其实难副，金帝其实早已经感受到来自外部的压力。自2005年开始，由于外资在华的投入加大，其中，尤以德芙、吉百利、好时、费列罗等为代表的强势外资品牌不断加码，事实上主导了高档巧克力市场，这对定位高档的金帝尤为不利。金帝淡出第一阵营的危险日益增加。
为了强化品牌认知，谋求主营业务多元化，2005年，金帝高调进军传统糖果行业。然而糖果业务未见起色，巧克力市场地位也下滑至德芙、吉百利、好时之后，位列第四。
2006-2008年间，金帝依靠情人节礼品装打市场，业绩也曾有所起色，但由于国企的内部运作问题，依然挡不住下滑颓势。
2011年左右，金帝母公司中国食品开始进行内部改革，原有的酒类、厨房食品、休闲食品、食用油等五个事业部被取消，变为分区制管理，也就是从2011年开始，金帝迎来了“四连亏”。
截至2015年，金帝所在的休闲食品板块是唯一下滑的板块——其上半年贡献营收1.98亿元，销售额同比下滑9%，仅占整个中国食品集团板块1.3%。营收体量小且长期处于亏损状态，这使得金帝并不被中国食品重视，也被中粮视为包袱，这也让金帝在中粮内部一直被边缘化，得不到资源、费用上面的倾斜，直至最终被转卖。
纵览金帝25年发展史，从独霸市场到被市场抛弃，金帝的历程像极了温水煮青蛙的故事。金帝在国内巧克力市场这锅慢慢烧开的水中，错过太多逃生的机会。金帝在这段时间中，做错了什么或者错过了哪些机会？
错过两个时机
1990年，金帝成立于改革开放的前沿深圳，国内巧克力市场处于萌芽期，巧克力产品自带“高端”光环，此时的金帝占尽天时、地利、人和，其很快占据了国内巧克力行业老大的地位，应该算是顺势而为。
在此期间企业本应逐步借鉴国外优质厂商的发展历程，从引进设备到建立优质的原材料基地，再到品牌战略打造，为未来长远发展打下基础。然而，所有急需筹备的问题，都被市场上“需求远远大于供给”的局面所掩盖掉。金帝着眼于一时的利益，错失了最容易解决问题的第一个时机。
2001年，金帝由合资变为国有，这是企业的变革期。由于企业性质的改变，企业高管团队陆续出走；市场逐渐成熟，外资大量进入，金帝市场占有率开始略微下滑，问题已经有所显现。但由于外资巧克力进入国内时间还短，后者的优势还没有彻底发挥出来，金帝还能排在第二的位置，也没直面问题，从而错失了第二个解决问题的时机。
品牌战略缺乏规划
金帝不但在销售上主要以价格促销为主，在其他的营销手段上也缺乏系统性。没有一个系统的品牌营销活动，采取的策略主要以推为主，缺少对消费者的拉力，形式主要以买赠加特价，价格营销为主。
在新产品推广方面，没有针对顾客需求的市场细分，没有着眼于品牌大局的推广策略，只会做价格文章。
比如36克榛仁夹心巧克力蛋卷珍爱产品的推广，在超市购买商品（购买非金帝产品亦可）一定金额后加一元换购珍爱一条。后来珍爱停止促销后顾客对珍爱购买活动停止。金帝推广产品主要是运用简单的价格促销要素来推广，这样只会使品牌贬值，长时间后价格也成了消费者对金帝品牌态度的一个主要杠杆。
金帝之所以没有系统的品牌营销，从根上来看是金帝没有品牌战略规划，没有系统的品牌战略管理，整个营销活动是在纯粹的为销量而开展，只顾眼前利益没有兼顾长远利益，是一种打乱仗的短视行为。
团队管理不专业
金帝对市场的管理体系非常粗放，一个省级市场往往只有少数销售人员，对经销商的基本路子就是：压货、降价促销、压货的循环。这样的方式对终端根本无法监控，全部依靠经销商来管理市场。
金帝营销本部实质上无法掌控终端，而终端是一个品牌展示给消费者非常重要的阵地，由于中国食品经销商的素质参差不齐，金帝的终端形象管理不力，无法体现和传递品牌实力。
2011年，中国食品分区制改革后，使得大区经理不再按品类销售，还要跨品类跨品牌操作。这意味着，原本由单独运作团队管理的金帝巧克力，并入中国食品之后，变成一个统一的团队来运作。这个团队既要卖酒，同时又卖油、巧克力等，这让本就不景气的巧克力业务再度边缘化。当金帝本就薄弱的管理，在企业内部再度被削弱时，外部的产品也“卖不动”了，经销商也不再重视，整个金帝体系陷入恶性循环。
培养“卖水人”
如今国内巧克力市场日渐火热，像一块有待发掘的金矿。而各方势力瞄准都是巧克力，在众人聚焦巧克力争夺的时候，在国内培养出优质的做可可脂的生产商，就像金矿边的卖水人一样，前途一片大好。
现今的情况是，巧克力原材料可可脂在国内的生产厂家却寥寥无几，大部分依赖于纯进口。每年受限于产量等因素，价格波动较大，价格更是一路飙升，行业人士感慨，“进口可可豆价格已涨到3万元/吨，比2007、2008年翻了2倍多。”
与国外厂商就地生产、出口全球、掌控上游原料的一体化产业链模式相比，国内厂商急需建立上游产业链，降低生产成本，减少对进口原料的依赖，掌握生产的主动权。
找到品牌自我
国内品牌战略一般都采用模仿国外品牌，从设计、包装到宣传，近几年因为模仿，国内品牌吃了大亏。
2003-2015年间的诉讼案例里，以费列罗、好时、不凡帝为代表的外资巨头，对国内巧克力厂家连续发起超过13起的侵权诉讼。2003年，费列罗以商标仿冒多次起诉江苏梁丰食品集团有限公司，获赔50万元。2009年，玛氏公司以侵权旗下“MALTESERS”商标为由，起诉福建雅客并索赔50万元。2015年，费列罗投诉金丝猴“巧费罗”侵权，后者被开出193万元天价罚单。
赔钱事小，如果因此在用户心中留下“山寨巧克力”的印象，这对品牌的长期发展却是严重的负面影响。面对巨头步步紧逼的态势，国产品牌应该打破品牌模仿的习惯，根据对国内流通体系、主流消费者的购买行为和心理，逐步构建起符合有自我特色的品牌认知。
寻求战略伙伴
国产品牌学会战略合作，将是在未来活下去的重要前提。强大的外资品牌，正在通过并购完成国内高端市场的快速布局。
自2010年开始，卡夫与吉百利“联姻”后集中整合在中国、印度地区业务，而玛氏在更早时候就牵手箭牌。2011年，雀巢公司以17亿美元收购国内最大糖果制造商徐福记60%股份，用以补充在中国的分销网络和物流体系。2013年，美国巧克力巨头好时以35亿元的总价，全资收购上海金丝猴公司。
外资渠道下沉的下一步目标是二三线城市，而这些地方正是国内巧克力品牌耕耘多年的市场。寻求战略合作，共同精耕市场并下沉渠道，将是国产品牌可行的战略。在强大的外资面前，徐福记、金丝猴、金帝都已经倒下，其他品牌的单打独斗更不可能长久。
多元化发展
过长的供应链和品牌等劣势，决定了国产品牌在巧克力这个细分市场的衰退，这也是由市场竞争本身所决定的。在未来，本土品牌可以采取多元化发展的模式，进一步下沉到代可可脂巧克力等更加具备优势的市场。如婚庆市场和三四线区域，这些领域仍然存在着较大的需求缺口。
从金帝的发展到衰落，可一窥国产巧克力品牌在这个市场的短视与急功近利。外资品牌花费近10年时间培养市场，2002年前后才开始盈利。而国内品牌长期只注重低端的代可可脂巧克力市场，通过渠道铺货走量来实现快速盈利。这种传统定位遇到市场转型时，销售规模就会严重萎缩。如今，国内巧克力市场的转型与升温已成趋势，国产巧克力品牌任重道远。
据悉，近几年中国巧克力市场年增率都在10%左右，前景十分诱人。可就在国内巧克力市场日渐繁荣的今天，金帝巧克力反而倒下了。这样的反差，金帝是如何造成的？
25年从冠军到被转卖
1990年，中粮国际及BVI投资兴建深圳金帝食品有限公司。金帝是土生土长的深圳合资品牌，最初的几年一直是全国巧克力销量冠军。
2001年金帝被并入中国食品，成为上市公司旗下的休闲食品板块，戴上了“国”字头的帽子。这之后，金帝主创团队陆续出走，外资巧克力品牌不断进入。即使是这样，金帝巧克力凭借“情人节礼品”的精准定位，以包装差异化和撇脂定价（在产品推出初期，价格定位在较高水平），配合“金帝巧克力，只给最爱的人”的广告宣传，一度成为行业前二名，直逼德芙的领导地位，成为国内巧克力企业中唯一能和跨国巨头抗衡的企业。
2006年中国500个最具价值品牌的排行榜中，金帝以27.81亿元的品牌价值位居224位，这是巧克力一哥发展史中的高光时刻。
盛名之下其实难副，金帝其实早已经感受到来自外部的压力。自2005年开始，由于外资在华的投入加大，其中，尤以德芙、吉百利、好时、费列罗等为代表的强势外资品牌不断加码，事实上主导了高档巧克力市场，这对定位高档的金帝尤为不利。金帝淡出第一阵营的危险日益增加。
为了强化品牌认知，谋求主营业务多元化，2005年，金帝高调进军传统糖果行业。然而糖果业务未见起色，巧克力市场地位也下滑至德芙、吉百利、好时之后，位列第四。
2006-2008年间，金帝依靠情人节礼品装打市场，业绩也曾有所起色，但由于国企的内部运作问题，依然挡不住下滑颓势。
2011年左右，金帝母公司中国食品开始进行内部改革，原有的酒类、厨房食品、休闲食品、食用油等五个事业部被取消，变为分区制管理，也就是从2011年开始，金帝迎来了“四连亏”。
截至2015年，金帝所在的休闲食品板块是唯一下滑的板块——其上半年贡献营收1.98亿元，销售额同比下滑9%，仅占整个中国食品集团板块1.3%。营收体量小且长期处于亏损状态，这使得金帝并不被中国食品重视，也被中粮视为包袱，这也让金帝在中粮内部一直被边缘化，得不到资源、费用上面的倾斜，直至最终被转卖。
纵览金帝25年发展史，从独霸市场到被市场抛弃，金帝的历程像极了温水煮青蛙的故事。金帝在国内巧克力市场这锅慢慢烧开的水中，错过太多逃生的机会。金帝在这段时间中，做错了什么或者错过了哪些机会？
错过两个时机
1990年，金帝成立于改革开放的前沿深圳，国内巧克力市场处于萌芽期，巧克力产品自带“高端”光环，此时的金帝占尽天时、地利、人和，其很快占据了国内巧克力行业老大的地位，应该算是顺势而为。
在此期间企业本应逐步借鉴国外优质厂商的发展历程，从引进设备到建立优质的原材料基地，再到品牌战略打造，为未来长远发展打下基础。然而，所有急需筹备的问题，都被市场上“需求远远大于供给”的局面所掩盖掉。金帝着眼于一时的利益，错失了最容易解决问题的第一个时机。
2001年，金帝由合资变为国有，这是企业的变革期。由于企业性质的改变，企业高管团队陆续出走；市场逐渐成熟，外资大量进入，金帝市场占有率开始略微下滑，问题已经有所显现。但由于外资巧克力进入国内时间还短，后者的优势还没有彻底发挥出来，金帝还能排在第二的位置，也没直面问题，从而错失了第二个解决问题的时机。
品牌战略缺乏规划
金帝不但在销售上主要以价格促销为主，在其他的营销手段上也缺乏系统性。没有一个系统的品牌营销活动，采取的策略主要以推为主，缺少对消费者的拉力，形式主要以买赠加特价，价格营销为主。
在新产品推广方面，没有针对顾客需求的市场细分，没有着眼于品牌大局的推广策略，只会做价格文章。
比如36克榛仁夹心巧克力蛋卷珍爱产品的推广，在超市购买商品（购买非金帝产品亦可）一定金额后加一元换购珍爱一条。后来珍爱停止促销后顾客对珍爱购买活动停止。金帝推广产品主要是运用简单的价格促销要素来推广，这样只会使品牌贬值，长时间后价格也成了消费者对金帝品牌态度的一个主要杠杆。
金帝之所以没有系统的品牌营销，从根上来看是金帝没有品牌战略规划，没有系统的品牌战略管理，整个营销活动是在纯粹的为销量而开展，只顾眼前利益没有兼顾长远利益，是一种打乱仗的短视行为。
团队管理不专业
金帝对市场的管理体系非常粗放，一个省级市场往往只有少数销售人员，对经销商的基本路子就是：压货、降价促销、压货的循环。这样的方式对终端根本无法监控，全部依靠经销商来管理市场。
金帝营销本部实质上无法掌控终端，而终端是一个品牌展示给消费者非常重要的阵地，由于中国食品经销商的素质参差不齐，金帝的终端形象管理不力，无法体现和传递品牌实力。
2011年，中国食品分区制改革后，使得大区经理不再按品类销售，还要跨品类跨品牌操作。这意味着，原本由单独运作团队管理的金帝巧克力，并入中国食品之后，变成一个统一的团队来运作。这个团队既要卖酒，同时又卖油、巧克力等，这让本就不景气的巧克力业务再度边缘化。当金帝本就薄弱的管理，在企业内部再度被削弱时，外部的产品也“卖不动”了，经销商也不再重视，整个金帝体系陷入恶性循环。
培养“卖水人”
如今国内巧克力市场日渐火热，像一块有待发掘的金矿。而各方势力瞄准都是巧克力，在众人聚焦巧克力争夺的时候，在国内培养出优质的做可可脂的生产商，就像金矿边的卖水人一样，前途一片大好。
现今的情况是，巧克力原材料可可脂在国内的生产厂家却寥寥无几，大部分依赖于纯进口。每年受限于产量等因素，价格波动较大，价格更是一路飙升，行业人士感慨，“进口可可豆价格已涨到3万元/吨，比2007、2008年翻了2倍多。”
与国外厂商就地生产、出口全球、掌控上游原料的一体化产业链模式相比，国内厂商急需建立上游产业链，降低生产成本，减少对进口原料的依赖，掌握生产的主动权。
找到品牌自我
国内品牌战略一般都采用模仿国外品牌，从设计、包装到宣传，近几年因为模仿，国内品牌吃了大亏。
2003-2015年间的诉讼案例里，以费列罗、好时、不凡帝为代表的外资巨头，对国内巧克力厂家连续发起超过13起的侵权诉讼。2003年，费列罗以商标仿冒多次起诉江苏梁丰食品集团有限公司，获赔50万元。2009年，玛氏公司以侵权旗下“MALTESERS”商标为由，起诉福建雅客并索赔50万元。2015年，费列罗投诉金丝猴“巧费罗”侵权，后者被开出193万元天价罚单。
赔钱事小，如果因此在用户心中留下“山寨巧克力”的印象，这对品牌的长期发展却是严重的负面影响。面对巨头步步紧逼的态势，国产品牌应该打破品牌模仿的习惯，根据对国内流通体系、主流消费者的购买行为和心理，逐步构建起符合有自我特色的品牌认知。
寻求战略伙伴
国产品牌学会战略合作，将是在未来活下去的重要前提。强大的外资品牌，正在通过并购完成国内高端市场的快速布局。
自2010年开始，卡夫与吉百利“联姻”后集中整合在中国、印度地区业务，而玛氏在更早时候就牵手箭牌。2011年，雀巢公司以17亿美元收购国内最大糖果制造商徐福记60%股份，用以补充在中国的分销网络和物流体系。2013年，美国巧克力巨头好时以35亿元的总价，全资收购上海金丝猴公司。
外资渠道下沉的下一步目标是二三线城市，而这些地方正是国内巧克力品牌耕耘多年的市场。寻求战略合作，共同精耕市场并下沉渠道，将是国产品牌可行的战略。在强大的外资面前，徐福记、金丝猴、金帝都已经倒下，其他品牌的单打独斗更不可能长久。
多元化发展
过长的供应链和品牌等劣势，决定了国产品牌在巧克力这个细分市场的衰退，这也是由市场竞争本身所决定的。在未来，本土品牌可以采取多元化发展的模式，进一步下沉到代可可脂巧克力等更加具备优势的市场。如婚庆市场和三四线区域，这些领域仍然存在着较大的需求缺口。
从金帝的发展到衰落，可一窥国产巧克力品牌在这个市场的短视与急功近利。外资品牌花费近10年时间培养市场，2002年前后才开始盈利。而国内品牌长期只注重低端的代可可脂巧克力市场，通过渠道铺货走量来实现快速盈利。这种传统定位遇到市场转型时，销售规模就会严重萎缩。如今，国内巧克力市场的转型与升温已成趋势，国产巧克力品牌任重道远。
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