我们发现60%以上的企业存在人才的结构化矛盾，即“员工冗余与人才短缺并存”。
 
    企业要健康，就必须加速“血液循环”，简单说就是“大量招聘，大量淘汰”，一方面果断、快速开展人才盘点，把不合适的员工请下车；另一方面加快招聘，把合适的员工请上车。
 
    然而我们常常发现企业有很多结构性问题：
 
    其一，层级过多
 
    企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。现在随着企业发展速度放缓，管理渐趋成熟，这种分工过细的矛盾就开始凸显了，层级多导致审批环节繁冗，管理复杂，效率低下，分工细导致人员工作量不饱和，员工积极性不高。因此，我们必须“精兵简政”。
 
    其二，人员比例失调
 
    管理过于复杂，工作流程需要精简。我们应该围绕用户，把不能为用户创造价值的环节果断砍掉。公司应当大量压缩管理人员的数量，增加业务人员和专家，并不断提升他们的业务能力。
 
    这是企业发展到一定规模出现的问题，我们常常称之为“大企业病”，但在观察的过程中发现：很多小企业也过早患上了大企业病，大企业有点大企业病很正常，而小企业如果出现这些症状则需要警惕和反思。
 
    第三，转型
 
    在互联网+的产业革命背景下，所有转型的企业都将面临类似的人才问题。如苏宁董事长张近东在接受媒体采访时说：对于苏宁这样一家传统的企业，很多高管和老员工都是跟着苏宁打过硬仗，一起成长起来的。但是因为公司的巨大转型，势必让每个人的能力、知识面临重新的界定，而个人的快速学习能力也会出现差异化表现。
 
    所以我们才需要不断的企业培训，可能在过去的优秀能力，优秀的人才，和优秀的管理方法，到了全新的阶段，就产生了变化。这个过程，就会触及到每个人的底牌。