核心人才的选拔是企业发展的重要环节
2016-01-20 08:10:59 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
“先人后事”是吉姆·柯林斯历时5年，对1435家企业进行了问卷调查，收集了28家公司过去50年的资料，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的重要成功因素。
在核心人才和业务战略的优先顺序抉择方面，国内企业的资方仍然偏重于战略，而忽视人才真正的智慧与价值；互联网时代直接引发用户需求的个性化与多样化，企业面临前所未有的商业不确定性的挑战。
先人后事的真正好处在于：如果董事会真的看不清楚应将企业这辆车开向何处。那么就让合适的人在车上，并各就各位，同时将不合适的人请下车，然后也可以决定如何将企业这辆车开向某个卓越之地。
核心人才的选拔首先需要拥有高质量、大范围的目标人才库。
矮子里面拔将军是我们常干的事情，那么为什么不从内外部多找些高中等个人的优秀人才进入到这个选拔范围呢？
很多企业首先打不开人才库的渠道来源。一提渠道就是猎头、网站。对人才渠道如何进行深耕细作的建设没有概念。
人才渠道的建设，就是嫁接组织与行业内所有优秀人才的管道。划出公司业务所属的产业地图，从产品品类的细分开始，从每类产品价值链上游原材料到下游的渠道商、营销环节甚至售后。
当然不必每个环节都分的很细，判断的依据是该环节与公司业务发展是否关联。
这里面内部人脉是指公司从外部引进的人才有哪些人员是在该目标企业服务过，外部人脉是外部线人（这个是需要长期培养与维护的，但不要过火），当然如果产品过于复杂，您还可以设置产品销售收入结构来与自己的企业对标。
接下来，就是对目标人才进行拜访接触，建立长期沟通，一旦企业需要选拔一些核心岗位上的人才，就有足够的人才库来支撑了。
当前，很多大一点的中国企业都会设立战略部来关注外部友商竞争，但还是停留在事的层面，视线没有从业务转到核心人才上来，这个以后可以做一些改变，把行业研究与竞争分析、核心人才关注连在一起做。
最近几年，人力资源部门还兴起了组织发展部，可惜走偏了，重心发在人才的培训，没有放在基于核心人才选用的内外部目标人才盘点与数据库的建设上来。
小一点的企业，可以多花钱请一些行业内资深的猎头顾问来合作，评估猎头顾问的商业价值就是看他有没有行业内的目标人才库，千万不要根据什么猎头佣金费率来算，要知道给您找到一个优秀的人才，其价值没办法用几万块、几十万的猎头费来估算的。
核心人才的选拔其次，需要一个有效的面试评估体系来保障。
面试是一门科学，涉及到组织行为学、管理心理学、沟通技巧，涉及到业务分析、组织建设、岗位工作分析、以及岗位胜任力标准建设、以及面试评价工具的设计与应用。
里面学问很多，但问题是国人都热“察人之术”，并且，“士无众寡，皆自以为知人”。
要解决这个问题需要做好两项工作：
第一个，将企业的用人需求转化为岗位胜任力标准，也就是将用人需求转化为人才评估标准。
互联网的产品经理有一项重要的职责就是将用户需求转化为产品需求，听用户的但不要照着做。
因为用人需求的提出者不一定能够站在公司整体业务、现有团队的搭配、以及未来人才储备角度来综合考量。
更何况，人岗匹配是一个技术活。用人需求要转化为评估标准的核心理论是麦克利兰先生的冰山素质模型，显性的知识、技能可以通过人选工作经历、关键职责与业绩、以及专业的测试来评估；但冰山以下决定一个人固有的思维模式、人际交往模式、做事的内驱力模式，却是需要专业的心理与组织行为学来评估的。
要想预测一个人在新的岗位能不能表现出组织期望的行为，其决定因素不是岗位的知识、技能，而是冰山以下的隐形的特质。
所以，专业知识、技能再强的人，如果他的行为模式特质与岗位、团队、企业不符合的话，那么请慎重考虑，再多评估几个目标人选。
关于冰山以下的特质如何评估，需要专业的组织行为与心理知识的技能的积累，在阅人无数后，才能结合岗位定义出有效、客观的能力指标与评估方式。因为，人性很复杂。
第二个就是精心的面试准备与实施。
相比于岗位胜任力建模与人才评估，精心面试准备与实施更加容易实施。但遗憾的是，今天国内的企业在这一块工作做的糟糕透顶。
如面试前连人选的简历都没有认真研读，比如去看面试人选目前企业的网站。
更别说针对人选关键的工作经历，结合自己的招聘需求有针对性的设置一份面谈提纲。
要知道，面谈不光光可以评估人才与岗位的适配度，还可以搜集竞争对手情报、建立与优秀人才的关系、传播雇主品牌与企业文化。
面谈实施时，也缺乏角色分工，很多企业都只安排用人部门主管单独聊，这样的面试结果导致很多信息沟通不畅，比如人力资源部不知道用人部门主管到底在面试时关注哪些问题，候选人在面试过程中的真实表现等等。
与优秀的高级人才面试一般需要设置三种角色：
n 主持人：负责面谈暖场、面试提问与倾听、以及过程中的“star”式追问。
n 观察者：负责观察与评估双方面谈，倾听与观察候选人的言行、根据主持人提问的逻辑和内容做关键补充和重点深入。
n 记录者：负责候选人的接待、关系维护、候选人周边人脉资源的搜罗和整合利用，面谈过程关键信息的摘录与整理。
先人后事的真正好处在于：如果董事会真的看不清楚应将企业这辆车开向何处。那么就让合适的人在车上，并各就各位，同时将不合适的人请下车，然后也可以决定如何将企业这辆车开向某个卓越之地。
核心人才的选拔首先需要拥有高质量、大范围的目标人才库。
矮子里面拔将军是我们常干的事情，那么为什么不从内外部多找些高中等个人的优秀人才进入到这个选拔范围呢？
很多企业首先打不开人才库的渠道来源。一提渠道就是猎头、网站。对人才渠道如何进行深耕细作的建设没有概念。
人才渠道的建设，就是嫁接组织与行业内所有优秀人才的管道。划出公司业务所属的产业地图，从产品品类的细分开始，从每类产品价值链上游原材料到下游的渠道商、营销环节甚至售后。
当然不必每个环节都分的很细，判断的依据是该环节与公司业务发展是否关联。
这里面内部人脉是指公司从外部引进的人才有哪些人员是在该目标企业服务过，外部人脉是外部线人（这个是需要长期培养与维护的，但不要过火），当然如果产品过于复杂，您还可以设置产品销售收入结构来与自己的企业对标。
接下来，就是对目标人才进行拜访接触，建立长期沟通，一旦企业需要选拔一些核心岗位上的人才，就有足够的人才库来支撑了。
当前，很多大一点的中国企业都会设立战略部来关注外部友商竞争，但还是停留在事的层面，视线没有从业务转到核心人才上来，这个以后可以做一些改变，把行业研究与竞争分析、核心人才关注连在一起做。
最近几年，人力资源部门还兴起了组织发展部，可惜走偏了，重心发在人才的培训，没有放在基于核心人才选用的内外部目标人才盘点与数据库的建设上来。
小一点的企业，可以多花钱请一些行业内资深的猎头顾问来合作，评估猎头顾问的商业价值就是看他有没有行业内的目标人才库，千万不要根据什么猎头佣金费率来算，要知道给您找到一个优秀的人才，其价值没办法用几万块、几十万的猎头费来估算的。
核心人才的选拔其次，需要一个有效的面试评估体系来保障。
面试是一门科学，涉及到组织行为学、管理心理学、沟通技巧，涉及到业务分析、组织建设、岗位工作分析、以及岗位胜任力标准建设、以及面试评价工具的设计与应用。
里面学问很多，但问题是国人都热“察人之术”，并且，“士无众寡，皆自以为知人”。
要解决这个问题需要做好两项工作：
第一个，将企业的用人需求转化为岗位胜任力标准，也就是将用人需求转化为人才评估标准。
互联网的产品经理有一项重要的职责就是将用户需求转化为产品需求，听用户的但不要照着做。
因为用人需求的提出者不一定能够站在公司整体业务、现有团队的搭配、以及未来人才储备角度来综合考量。
更何况，人岗匹配是一个技术活。用人需求要转化为评估标准的核心理论是麦克利兰先生的冰山素质模型，显性的知识、技能可以通过人选工作经历、关键职责与业绩、以及专业的测试来评估；但冰山以下决定一个人固有的思维模式、人际交往模式、做事的内驱力模式，却是需要专业的心理与组织行为学来评估的。
要想预测一个人在新的岗位能不能表现出组织期望的行为，其决定因素不是岗位的知识、技能，而是冰山以下的隐形的特质。
所以，专业知识、技能再强的人，如果他的行为模式特质与岗位、团队、企业不符合的话，那么请慎重考虑，再多评估几个目标人选。
关于冰山以下的特质如何评估，需要专业的组织行为与心理知识的技能的积累，在阅人无数后，才能结合岗位定义出有效、客观的能力指标与评估方式。因为，人性很复杂。
第二个就是精心的面试准备与实施。
相比于岗位胜任力建模与人才评估，精心面试准备与实施更加容易实施。但遗憾的是，今天国内的企业在这一块工作做的糟糕透顶。
如面试前连人选的简历都没有认真研读，比如去看面试人选目前企业的网站。
更别说针对人选关键的工作经历，结合自己的招聘需求有针对性的设置一份面谈提纲。
要知道，面谈不光光可以评估人才与岗位的适配度，还可以搜集竞争对手情报、建立与优秀人才的关系、传播雇主品牌与企业文化。
面谈实施时，也缺乏角色分工，很多企业都只安排用人部门主管单独聊，这样的面试结果导致很多信息沟通不畅，比如人力资源部不知道用人部门主管到底在面试时关注哪些问题，候选人在面试过程中的真实表现等等。
与优秀的高级人才面试一般需要设置三种角色：
n 主持人：负责面谈暖场、面试提问与倾听、以及过程中的“star”式追问。
n 观察者：负责观察与评估双方面谈，倾听与观察候选人的言行、根据主持人提问的逻辑和内容做关键补充和重点深入。
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