一、流程再造
 
    流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少了协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。
 
    二、组织再造
 
    组织再造是对企业的组织结构进行再造，一方面调整业务单元的工作任务，另一方面调整对其的业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。
 
    在组织再造中，HR要设计出内部价格计量系统，把传统薪酬转化为残酷薪酬。残酷薪酬中，既包括狭义的货币薪酬，也包括广义的战略薪酬。战略薪酬中，很大的一部分就是部门或人在组织能力上的贡献，就是使用人力资源效能来表征的。可以说，战略薪酬管理是将各个经营体统合到一起，以至于产生协同效应的抓手。所以，在组织转型为“云组织”后，HR们最大的职能就是设计一个战略薪酬的计量系统，用人力资源效能仪表盘来将人力资源相关的表外资产表内化。
 
    三、排班优化
 
    排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。具体应用上，这种方法首先测算出工作中，以时间为横轴)的人员需求曲线，而后再以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。具体来说，这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果：其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本;其二，合理设置劳动饱和度，合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。
 
    四、配置干预
 
    HR为业务服务的一个典型场景就是明确人力资源配置，或是新业务开展时的设计，或是业务扩张时的增加。但是，HR们在这方面的特长更多是表现为一种“经验”，而不是基于数据的分析。这样一来，老板和直线经理们自然不会相信HR的“专业”。
 
    事实上，当老板、直线经理和HR都具备了人力资源效能的沟通语言，人员增加根本就不是博弈出来的，人员增加的条件就是公理共识。HR们要做的，只是摸清楚人数和业务，人工成本和营收之间的增长关系，用数据分析给出人员配置的预估。这一过程中，HR掌握数据，他们是绝对的操盘者。