HR必须懂业务
2015-12-16 08:35:38 来源:互联网 作者:wangyw 浏览46次
​懂业务已经成为现在企业对HR的必要要求了，但实际从现状看，还是有很多HR并不懂业务。
懂业务已经成为现在企业对HR的必要要求了，但实际从现状看，还是有很多HR并不懂业务，或者说承担的工作好像不需要太懂业务，同时，到底如何才算懂业务，才算真正深入业务进行协同支持和管理，似乎也没有一个标准的定义。
什么叫懂业务，我想可以由浅到深分三点去了解：
1、企业的业务：我们是做什么的？产品是什么？客户是谁？赢利模式是怎么样？
2、企业所处的行业：我们的行业是什么？产业上下游是什么？同行有哪些？竞争对手是谁？我们处于什么水平？差异化竞争在哪里？
3、企业核心的业务流程：公司是怎么运作的？各块业务（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，流程是怎么样？各个节点/岗位做什么工作，输出什么结果，如何控制效果？
以上三点，1和2相对来说比较容易了解和理解，但只有做到3，我认为才能算靠近业务，同时，对3的理解和不断研究的深入，能够让我们真正的在业务运营过程中，产生HR的价值。
现实中，我也把HR和业务贴近程度分为了三类：
第一类是比较不应该的，就是HR是基本和业务脱节的（完全脱节不可能，因为日常一定会配合支持），除了常规性的支持或职能管理外，不知道业务究竟日常是在做什么，也不会去了解，也并不在意。最极端的一个例子，是我以前服务过一家企业的HR同事，在公司做了5年了，竟然说不清楚公司到底有哪些产品和业务，介绍不清楚公司的性质，不要说更具体的了，可见平时做的事情离业务的核心有多远了。
第二类应该是大部分我认为还算合格的HR的状况，就是对业务有整体的了解，上面的1和2是知道的，对于3也是总体上了解的，但仍然属于停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不到了。这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，还是有些困难，因为尚未接触深入到业务的细节。不能说空对空吧，至少还不是个性化。
第三类，就是我想在这里尤其表达，也是我们需要不断努力去达成的程度，就是在第二类的基础上再进一步，真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。
一般来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。
另外还有一个难题是，HR如何能够去看到业务的问题，很多同行朋友也和我交流，说，凑不进去，业务不睬我们，怎么办？
有人说公司里老板对HR不重视，我说，对HR工作肯定是重视的，可能是对HR部门或HR人员不重视。为什么看起来HR部门不重要，是因为老板只把HR管理外围的工作和权力下放到部门，核心部分他自己抓着呢。这里可能有老板对HR部门角色和定位偏低，也有HR管理者本身能力还不足以让老板放心把核心职能和权力交给你的问题。
如果业务不睬我们的时候，我们一味怪他们解决不了问题，要做的是改变自己，一方面提升我们的能力展现我们的专业，展现我们是可以被信赖的，另一方面主动通过各种途径去跳进业务中去深入了解情况。我的经验是作为如果人力资源部是一个核心的部门，我们还是有很多机会和方式跳进去的，参加业务的会议，参与业务规划和总结，主动找业务部门调研情况，甚至作为一个成员的角色亲自参与某个业务项目工作，都是可以做到的，前提是你愿不愿意这么去做。
什么叫懂业务，我想可以由浅到深分三点去了解：
1、企业的业务：我们是做什么的？产品是什么？客户是谁？赢利模式是怎么样？
2、企业所处的行业：我们的行业是什么？产业上下游是什么？同行有哪些？竞争对手是谁？我们处于什么水平？差异化竞争在哪里？
3、企业核心的业务流程：公司是怎么运作的？各块业务（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，流程是怎么样？各个节点/岗位做什么工作，输出什么结果，如何控制效果？
以上三点，1和2相对来说比较容易了解和理解，但只有做到3，我认为才能算靠近业务，同时，对3的理解和不断研究的深入，能够让我们真正的在业务运营过程中，产生HR的价值。
现实中，我也把HR和业务贴近程度分为了三类：
第一类是比较不应该的，就是HR是基本和业务脱节的（完全脱节不可能，因为日常一定会配合支持），除了常规性的支持或职能管理外，不知道业务究竟日常是在做什么，也不会去了解，也并不在意。最极端的一个例子，是我以前服务过一家企业的HR同事，在公司做了5年了，竟然说不清楚公司到底有哪些产品和业务，介绍不清楚公司的性质，不要说更具体的了，可见平时做的事情离业务的核心有多远了。
第二类应该是大部分我认为还算合格的HR的状况，就是对业务有整体的了解，上面的1和2是知道的，对于3也是总体上了解的，但仍然属于停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不到了。这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，还是有些困难，因为尚未接触深入到业务的细节。不能说空对空吧，至少还不是个性化。
第三类，就是我想在这里尤其表达，也是我们需要不断努力去达成的程度，就是在第二类的基础上再进一步，真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。
一般来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。
另外还有一个难题是，HR如何能够去看到业务的问题，很多同行朋友也和我交流，说，凑不进去，业务不睬我们，怎么办？
有人说公司里老板对HR不重视，我说，对HR工作肯定是重视的，可能是对HR部门或HR人员不重视。为什么看起来HR部门不重要，是因为老板只把HR管理外围的工作和权力下放到部门，核心部分他自己抓着呢。这里可能有老板对HR部门角色和定位偏低，也有HR管理者本身能力还不足以让老板放心把核心职能和权力交给你的问题。
如果业务不睬我们的时候，我们一味怪他们解决不了问题，要做的是改变自己，一方面提升我们的能力展现我们的专业，展现我们是可以被信赖的，另一方面主动通过各种途径去跳进业务中去深入了解情况。我的经验是作为如果人力资源部是一个核心的部门，我们还是有很多机会和方式跳进去的，参加业务的会议，参与业务规划和总结，主动找业务部门调研情况，甚至作为一个成员的角色亲自参与某个业务项目工作，都是可以做到的，前提是你愿不愿意这么去做。
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