根据绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核。可在实际操作中，面对各部门提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流入形式。
 
    那么作为HR，该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性？人力资源部门作为绩效考核乃至绩效管理的主要负责部门，作为人力资源部要想做好绩效考核，必须摒弃以前的“坐商”做法为“行商”。当深入一线部门了解实际情况，记录各部门的想法要求，最后归纳汇总。
 
    绩效指标的合理性在与企业整体战略目标的分解至每一个部门与个人。但每个部门与个人所承担的职责不一样，所以不能搞一刀切。例如业务部门当主要承担企业的利润目标；客服部门应承担支付与服务的事务；如果客服部也主要考核利润目标，那么客服部门就会忽略其本身的主要职责，而把力气用到其他的地方。结果是造成大家的职责不清，甚至有时相互拆台。
 
    绩效目标如何制定？绩效目标是绩效管理的第一阶段，是建立整个绩效管理体系的基础阶段。绩效目标的制定指将企业的战略分解为具体的任务和目标，落实到每个具体的岗位上。通过这种公司目标的分解，达到明确每个岗位的目标，更清晰的激励员工的目的。因此，如果缺乏企业战略和目标的分解过程，就缺乏了衡量的标准，会导致绩效指标高低沦为扣钱的提升工资的工具。
 
    这涉及到人资以及各部门在绩效目标制定中的作用。谁对业务部门熟悉？当然是具体负责人对本部门的业务最熟悉，谁熟悉制定原始考核方案与指标标准？当然是人资部。人力资源在指标库的建议过程中，更多的是引导和提供工作与方法，并通过历史数据和企业发展目标等测算指标的合理性。在绩效指标实际制定中，这是比较缺失的一环。
 
    刚开始试行绩效，方案、方法不完善是很正常的，关键在怎么调整。如果你觉得对一指标一无所知，那就去了解业务，你一点不懂，就不配去指导人家怎么工作；如果你觉得指标设计的不合理，那就与部门负责人多沟通，公司的整体指标是如何分解的，部门负责人是什么意见，怎么设计更合理，更能达到公司的目标
 
    如果你想管控指标，建议你收了这个想法，管控指标是部门负责人的事，指标的完成情况，是部门负责人的考核指标。你要做的是指导部门负责人合理的设计指标，不要超出绩效方案的框架。
 
    最后，要让领导重视考核，一是实施考核的管理和员工具备基本条件，如果制度、流程或者基本的数据都没有，强行推行考核只能是流于形式；二是人资者要专业，对考核办法、方案、工具的运用非常专业，对大家的问题回答准确；三是考核不会增加过多成本，如果因为考核要让公司付出过高的人力成本，在没有看到考核带来不错效果的情况下，是不容易得到公司层面支持的。