无论是在小公司、中型企业甚至大集团，造成战略规划失败的原因一般有五个：
 
    1.互相指责
 
    你曾见过多少进入执行阶段后宣告失败的企业发展战略?失败之后往往就是互相指责和推诿。领导能力太差;执行方法有问题;所用的市场数据太糟糕;顾客决定选择其他公司;时间不够。这样的理由成百上千，我相信很多你以前都听到过。
 
    失败的背后还隐藏着更深层的问题——战略制定过程的脱轨。
 
    问题的实质并不是出在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是你们到底如何看待企业发展战略，又是如何在企业内部制定出战略的。
 
    战略出现偏差的时候，知道新战略有问题的人可能会陷入恐慌和不知所措中，他们犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默。员工担心说出来会惹麻烦，可是不说也可能会倒霉。他们害怕如果对CEO下达的圣旨提出异议就会被视为“故意作对”或“不听话”。
 
    出现这种状况时，这个企业发展战略就已经失败了。音乐剧《绿野仙踪》里的坏女巫唱过一首歌，叫做《谁也不准跟我提坏消息》。如果你也喜欢这个调调，最好快点改掉，因为这意味着严重的结构性问题。
 
    2.团队成员参与不足
 
    大公司把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。中小型企业里往往就成了高层颁布给下级的命令，下属只能服从。
 
    企业发展战略这东西很有趣——既是一个想法也是一次行动。
 
    作为一个想法，一个理想，一个指导方向，公司里的每个人都分享着这个战略。作为一次行动，那还需要有具体的人在企业内将其贯彻执行。缺乏这种参与就是战略失败的重要预示之一。如果你没有邀请员工为高层制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利，小心!一个独裁的CEO可能会错过许多重要问题，例如“这个战略是实现目标的最好方法吗?”“我们确实知道该怎么做吗?”还有“我们做过全面调查吗?”即使允许提意见，员工们也可能根本找不到讨论这类问题的正式场合，企业对这种交流通常并不主动。
 
    解决办法?利用带评论功能的内部博客或论坛组织讨论，或设立一个战略版维基百科，允许企业内每个人都参与制定和修改。你会很惊讶地发现，很多重要信息常常是来自那些你以为对此并不积极的员工。
 
    3.战略如何制定
 
    这是怎么回事?我们是怎么做到的?我们需要知道现在所用的战略模式从何而来，又如何运作。这能告诉我们为何缺少重要结构性元素就几乎预示了失败。
 
    传统企业战略有两种基本模式：预测型(predictive)和应急型(emergent)。两种模式都已高度规则化并得到了充分验证，一般由CEO级高层管理人士使用。
 
    预测型战略的制定过程是从上至下，首先根据研究结果预测出未来市场状况，然后制定战略发展方向。过程具有量化特点，依靠数据、分析和专业人士的能力来构建市场发展蓝图。它是一种战略制定工具，只要市场情况与预测相符，所制定的战略就会成功。　　应急型战略的制定过程是从底部基础开始，走一步看一步。将所有有价值的想法汇集在一起，最后得出结果。重点是帮助企业开发出能够反映现实市场竞争状况的竞争方案，用组合分析法带动企业不断向前发展完善。需根据企业管理结构、所处行业、公司文化和其他各类因素决定选择哪种方法。相比之下，应急型模式更加灵活，某些人可能会觉得预测型模式太过传统。会导致这两种模式失败的共同原因是没有加入反馈环节，无法在具体执行过程中及时进行调整。
 
    4.执行
 
    过去五年中，大众媒体对“执行”这个词非常关注，因为很多公司就是不知道该如何具体执行所制定的战略计划。这为我们指明了迷失的方向，但仍有误区，因为他们认为系统化的方法肯定能保证取得更好结果。
 
    这个理念并不完整——所谓的“完美执行方法”假设所有人都会朝同一个目标前进。你曾在任何企业中见过这种程度的高度一致吗?不管是什么规模的企业都做不到。
 
    我的观点是，利用流程来加强企业内部的协调合作能力，知道应该向什么目标调整，制定良好决策，适时为系统提供反馈信息进行调整。
 
    工具就是工具，真正重要的是企业如何进行决策，选择什么样的工具，如何使用工具，什么时候使用工具，这些因素才对工具的使用效果有决定性作用。
 
    5.决策
 
    在美国，我们周围包围着太多并不必要的东西，但通常不会意识到这一点。企业中也有同样的情况，我们不知不觉中陷入太多需要来做决定的东西。如果我们没有意识到糟糕的决策是导致战略失败的根源之一，那就很可能遭致失败。
 
    如果目标太多或指令互相矛盾，情况就会变成每件事都没有主次之分。这种情况下，最终什么都做不成。企业的老板必须会做选择，懂得如何安排先后顺序，适时调整或取消计划。假设你正在开发新产品，那就先确定如何让顾客选择你的产品，然后将想法清楚地告诉整个团队和公司。简单明了地安排好品牌、包装、销售和渠道配送等问题——还应和大家就工资和奖金进行沟通。
 
    团队讨论可以提供好决策，但如果制定决策的团队眼界狭窄，缺少意见反馈，或成员之间无法相互理解，结果也可能很糟。比如在谈到销售渠道配合问题时，可能只有负责销售的人才知道该怎么做。留出供人讨论的时间，但别忘了你需要的是有针对性的意见，而不是为了达成什么共识。
 
    不管做决策的是一个人还是一个团队，都可能困难重重。当机立断，不断前进，设立一套能尽早发出预警信号的系统，及时调整需要重新研究的决策内容。市场中永恒不变的一个特点就是变化性，调整是肯定会出现的——所以要提高调整能力，顺利实现转变。