中移动自从客服中心集中化管理之后,各地市呼入员工除了相当一小部分分流到营业厅,大客户部门以外,更多地是转向电话销售工作,还会有少部分人员在从事投诉处理工作。中联通各省也在进行着集中化管理工作（集中先后顺序不一样，不列举），各地市的呼入人员也会陆续从事电话销售的工作。电话营销的工作越来越受到运营商的关注。

　　相比较而言，移动走在各个运营商前面，电话销售的成功率非常高，有的地市回呼成功率超过了50%，除了移动自身品牌因素，移动在电话营销工作开展前的准备工作相当充分，包括数据清洗、数据挖掘、脚本设计、人员配备等等，当然，电话营销的项目分为很多种：客户调查、预警和客户回访调查等，具体项目的成功率会不一样，但有些产品的成功率超过了50%已经让我们感到非常成功了。从这里，我们可以看到集中型呼叫中心管理的优势，各地市的呼出项目能够成为利润的增长点。因为移动的呼出业务相对开展得较早，所以他们的外呼团队成员转型更早，有的外呼人员在电话营销岗位工作已经超过五年，他们已经具备了丰富的电话销售经验，对待任何外呼项目都能游刃有余，成为了公司在电话营销岗位的专业内部培训讲师，更多的是在电话销售岗位呆了一二年时间，他们也有比较个性化的电话销售经验，但由于移动业务的复杂性、操作系统的不方便、外呼工作的单一性等原因，有相当多的电话销售人员在工作上已经没有销售激情，这是一个非常普通存在的问题。随着中联通各省集中工作的进行，他们的外呼团队正在建设，很多呼入员工正在痛苦地进行转型，由于客服工作更多的是服务咨询，向主动营销过渡，必然会有一定时间的过渡期，心态的转变很重要，有些电话销售人员由于主管自身能力的限制，在脚本编写方面能力不足，同时没有接受专业的电话销售技巧培训,造成电话销售人员在进行主动营销工作时的成功率不高，从而影响了她们在进行电话销售工作的激情，而且有的联通地市公司在刚开始做电话销售工作的时候,在业务选择的时候不够慎重，有些增值业务和套餐不容易通过电话营销来进行推广，这些都是经验问题，但是销售人员的激情受到打击，需要一段时间来进行调整的。其实这些问题在运营商工作几年的朋友都会有这样的感受,现在把问题提出来,其实是想传递一种信息:目前通信行业的电话销售人员,不管是高级电话销售经理,还是初级电话销售人员,都会有销售的时候碰到激情不足的时候。所以想写一些关于电话销售人员的激励方式,来唤醒电话销售人员的销售热情。

第一种：

　　内部电话销售技能大赛，大赛要有明确的活动规则，评委点评，奖励方法，提倡以物质奖励为主，大赛的优胜者需要后期对全公司销售团队进行电话销售技能培养。大赛可以设置多种奖项，比如最佳“电话销售脚本奖”，“最佳新人奖”，“季度销售冠军”等等。

第二种：

　　提供多种竞升和学习的机会。在联通地市在初期整合团队的时候，可以将那些在电话销售能力突出的电话经理培养成内部培训师或者是班组长，希望他们能够带领出更多优秀的电话经理，对于这些培训师或者是班组长，可以给更多地学习机会，做为奖励的一种，比如外派培训，公司组织的培训优先考虑这些人员参加等等。

第三种：

　　公司高层对整个电话营销团队的重视。在电话销售团队激情不足的时候，地市公司各层营销老总要重视，要去现场进行鼓励，我们会发现在移动和联通公司，客服的重视程度是比较低的，主要是非利润中心的原因，当我们有了电话营销团队，能够产生业绩的时候，能够有新的信息源传递给公司的时候，公司营销老总肯定会重视，要去鼓励这些电话销售成员勇于拼搏、积极创新。当然，电话营销主管要坚持每天的例会，可以将这些电话经理碰到的问题及时发现，现场解决，这也是非常有效的激励手段。只有上下一致关注电话营销团队成长的时候，整个团队才会发展得更成熟、健康。

第四种：

　　创建学习型组织，将优秀的电话销售人员组织起来，结合各地市实际业务情况，汇编电话营销操作手册和考核手册，充分调动他们学习积极性，同时这些活动的参与和年终考评挂钩。在电话营销团队中，还可以建学习园地，比如电话营销团队期刊，以黑板报、内部刊物等形式宣传，优秀的文章进行上报表扬，营销团队的学习氛围对电话销售工作有很大的帮助。

第五种：

　　持续有效地团队活动。几乎所有的激励都会谈及到团队活动，比如外出旅游、集体烧烤、聚会等一些活动，来加强团队成员的合作和认识，让大家在平时工作中更加默契、有效。但团队活动的激励持续时间并不会太长，所以一定要有活动规划，包括各个时间段的团队活动，这样才能充分保证团队的凝聚力。

第六种：

　　团队是人的组合，每个人的情绪都会或多或少影响到团队行为。当电话经理在工作中被客户不理解或者投诉的时候，肯定会将不高兴的心情带到下一个电话中，这时候需要营销团队主管的帮助，通过一对一的辅导，在技巧上进行强化，在心理上进行舒缓，这样的辅导是非常必要的，而且也要出现在适当的时候，做为上层主管，你必须要关心每一个成员的心理变化，包括他们的工作、家庭等等。

第七种：

　　富有人性化的考核，我们会发现在很多运营商的电话经理，他们的工资待遇和呼入员工差距不大。为什么，考核的问题，实际上我们建议电话经理在工资构成的时候，基本工资占一半左右的比例，另外一半由电话销售所产生的业绩和电话量部分构成，别的考核我们暂时不计算在内，但是有些移动公司按星级电话经理考核，基本上不算电话经理所产生的业绩，实际上这样也说明移动公司并不是希望通过电话营销的模式来赢利，但也不愿意放弃这块市场，可是这样的考核，会影响到电话经理的销售热情，他们会觉得这种销售对于他们来讲，即使成功了，也没有成功的奖励，因此当联通公司地市集中的时候，一定要有合理化的考核体系，从而保证外呼团队的销售激情。

　　关于人员激励的文章其实有不少书，不少文章可以参阅，这只是我个人的感觉和看法，关于电话经理的激励，可能会由于行业不一样会有很大不同，更多地需要结合自己工作实际情况进行，做为电话营销团队的管理者，必须要做出具有创意性和战略性的员工激励计划，花最少的钱，达到最大的效果。