在纷繁复杂，诱惑满街的企业运营过程中，企业的人力资源开发应如何来做呢，中小企业又应该如何来做呢!不管是培训也好，人力资源开发也好。都是企业的一项致力于人力资源增值的投资活动过程与知识管理的过程。结合多年从事人力资源实践的感性认识，现从一个中心、三个维度来谈中小的人力资源开发特点。
 
    一个中心，就是文化与战略的中心，企业文化与战略是企业人力资源开发活动的原始起点，文化是企业人力资源开发的方向标;战略是企业人力资源开发活动的路线图。
 
    企业文化的所处在的阶段决定了企业人力资源开发活动的基本态势与模式，简单的说就是人力资源开发活动在企业中的重视程度与投入程度，可支配的资源等。文化解决了一个方向问题，从而也间接的解决了企业人力资源开发活动的基石问题，人力资源开发是基于什么样的基础之上的。
 
    战略是企业对文化的一种行为阐述过程，对企业远景最直接的一种沟通“解码”，是整个企业人力资源资源活动的“路线图”，更是企业人力资源开发活动的原动力——因为人力资源开发活动最终目标是推进企业战略目标达成，推动公司文化起飞与降落。
 
    基于职务模型的人力资源开发活动——更多是基于公司现实意义上的人力资源开发活动，重点是解决日常人力资源开发系统的运作问题与组织常规能力体系问题，重点集中在按照企业内部职务模型建立或整合人力资源开发流程——培训及相关的管理制度;内部讲师队伍组建、基于职务模型的培训教材的开发。
 
    这个阶段的人力资源开发活动可以按照职务模型来进行，根据职务模型及职务说明书系统来建立企业基于实践意义上的人力资源开发活动，这个过程的运作的复杂性、专业性、规范化性取决与企业的职务模型专业化程度，复杂程度，规范程度。
 
    在国内中小中，就个人经验来说，经常碰到一些中小企业的人力资源开发毫无目标性的进入一些所谓大师的课程，最后是公司花了不少钱，结果无法形成系统，所做的人力资源开发无论是实践角度还是战略规划角度都不能形成系统性，最后就会碰到企业人力资源开发结果整合问题。
 
    基于现实意义而言，中小企业人力资源开发第一基础面在公司内部基于职务模型的人力资源开发，因为在国内管理水并不是很高的中小企业，基本局面是企业中每个岗位上的人员不知道或者知之甚少——职务的基本工作内容，基本素质要求、基本技能要求等。这样情形下如果盲目的去做大规模、实践与理论都系统、专业化高度深的人力资源开发，中小企业的人力资源开发将走向缘木求鱼，海市蜃楼的局面。
 
    中小企业要做好人力资源开发的第一步是建立基于职务模型的内部人力资源开发体系建立，而不是一味的去追求人力资源开发活动的高规格、高成本、大型化的外包给教育培训机构、或是咨询公司。职务模型确立了职族、职级、职等、职务称呼、职务通道及相关的职务说明书体系。按照职务模型体系建立一个基于现实意义的人力资源开发体系。
 
    一般来说，实践可以分为几个步骤。首先按照职务模型与职务说明书体系来确立企业内部人力资源开发重点，即对每个新入职者(包含升职与新员工)应知、应会的内容进行标准化，包括教材标准化、培训形式标准化、培训结果评价标准化;二是内部讲师队伍的建立，内部讲师培训流程标准化;三是日常培训系统流程制度化;四是该体系与其他流程的衔接、整合。这样我们就基本解决了企业不同层面的人力资源基于职务模型现实意义培训管理开发活动。