先冲业务，后做组织

　　业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要。

　　有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么？想得了那么完整，做得了那么完美吗？真想做事业吗？先走起来吧！他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的？就是干，野蛮生长。出发是最重要的。

　　规模是重要的

　　对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。

　　你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子吧。规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。

　　奔跑中调整姿态

　　一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就在往前奋斗。

　　头人一定要适时完成角色转变

　　增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角色转变。怎么转？从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不上。

　　我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。

    抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整

　　在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。

　　当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。

　　两本手册打天下

　　把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么复杂。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中下册。企业文化手册同样如此。所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以就是两页A4纸。本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规则走。

　　两个KPI是生命线

　　经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意度。企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，而且中间是有因果链条的。只要不是指向这两个KPI，制度和文化就是有问题的。两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。为什么规定这样的文化要求，为什么规定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献？只要没贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。

　　管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理。中国民营企业在管理问题上存在两个极端：一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理；另一个极端是管理过度，管得太细太严，组织失去活力，管理成本过高。

　　菩萨心肠，霹雳手段

　　做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时必须是霹雳手段。处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。对重要人物该放手时要敢于放手，如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面子。处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。对历史问题的处理要干净，对违纪犯规者要格杀勿论。队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持队形。企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。

　　建模子、入模子、优化模子、淘洗队伍

　　组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。说到底是个"人"的过程。

　　只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过程。招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作？应该是这样的过程，这叫挑选成员。谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。并不是谁都能适应的，不能适应的就过滤掉。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍“的过程。

　　在这个过程里面"耐心就是智慧"，“慢就是快”。这种事情你不要高估他两年的影响，也不要低估他五年的影响。

　　组织成长有脚步声和节奏感

　　企业家水平高低一个非常重要的表现是能不能听到企业走到哪一步了。组织成长的脚步声听见没有？如果脚步声听错了，管理和经营全部都会出错。如果脚步声听对了，企业的管理、经营节奏会抓得非常好。即使能力差点也没关系，最终整个事业做起来会比较顺。

　　把握组织成长和事业演变的节奏感非常重要。企业发展和成长过程中什么时候该抓什么，什么时候该放什么？什么时候该抓紧点，什么时候该放松点？什么时候要猛，什么时候要宽？在什么事情上要长驱直入，在什么事情上要放任拖延？等等都非常讲究。是一位组织领袖领导艺术的重要体现。

　　尽量不要去高薪挖人

　　人才短缺是中国所有民营企业家内心永恒的痛，而且长期得不到解决，困扰得很厉害。人才短缺成为许多企业事业发展的关键瓶颈。不是没有生意，不是没有机会，不是没有资源，但是人不得力，结果不是做砸了，就是机会和资源白白浪费掉。

　　现实情况是，民营企业家经常受到人才短缺的困扰，往往逼急了就去高薪挖人。建议尽量别这样做，人才瓶颈的突破需要按照战略布局的规格来对待。今天的人才短缺严重制约你企业的发展，是因为三年、五年前没有布局人才计划。同样，解决三年、五年后的人才短缺问题需要今天就开始行动。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发现自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺问题几乎没有什么改变，而且原来的队伍又跟不上趟了。

　　按“六化”方向逐步提升管理水平

　　即“使命战略化—战略组织化—组织制度化—制度流程化—流程IT化—IT生态化”。当企业走到一定的阶段，要慢慢沿着这“六化”的方向，去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。

　　以上市公司为标准，进行对标经营和管理，缺啥补啥

　　上市是一套如何做企业以及寻找企业发展方向的法定标准。以上市公司为标准，进行对标经营和管理，这是选方向、搞经营、抓管理、做培训的上好选择和傻瓜办法。

　　可以围绕上市来解决企业成长的一系列重大问题：

　　1)老板发财：盈利模式从产品利润升级为资本增值；

　　2)原罪勾销、财富确认：一次性救赎，从此阳光化、一身轻松、心里倍儿踏实；

　　3)公司治理和管理规范化：企业运营从从个人驱动到组织驱动；

　　4)发展方向和业务结构优化：行业选择、业务结构合理化、核心能力识别、商业模式清晰、成长计划明确、募股资金投向可行；

　　5)人才感召：行业内人才闻风而动、人心所向，竞争对手军心摇晃、人心思离；

　　6)资金实力：取得竞争制空权—资本的较量；

　　7)公信力和品牌信誉：政府、银行、客户、社会……

　　企业一把手一定要有主心骨

　　在企业成长的任何一个阶段，都有很多不同的看法、主张和争议。对此，有的需要坚决主张，有的需要明确反对，有的需要装糊涂，有的需要不说话，有的需要忽略它，有的需要妥协迁就(所谓“不聋不瞎，不能当家”)，但无论怎么样应对，都必须自己是明白人、有主心骨，要能拿主意，要旗帜鲜明的做出你的选择和公司的选择。

　　做一把手如果没有主心骨，不够强势，这个组织发育很难做的。一个真正有志气的企业家，如果想做一份事业，就应该有目标，沉住气，踏实干，干出结果来，让谣言和争议止于事实。

　　管理是个慢变量

　　抓管理不是说你这个月抓，下个月就出效果。管理是个慢变量，要按飞轮理论抓管理，有耐心、有信心、有恒心。

　　所谓飞轮理论是指：让一个巨大的飞轮动起来，是不容易的。需要你持续地推它，一开始非常费力，怎么使劲也不见动弹，推啊推啊，就是没有效果。但千万别放弃，别松劲，继续推，慢慢地，你发现飞轮开始动了，加大使劲，飞轮真的动起来了，开始很慢，一点点加快，越来越快，你给一点点力就能见到大大的效果，最后飞轮自己会转，而且会转得快到你难以想象的程度，如飞翔一样的美丽与欢快。

　　抓组织建设、抓管理的民营企业家，他的整个轨迹和景象，就是这么个状况。所以耐心非常重要。一定要让你的企业进入这个景象，这样你越做越轻松。否则，规模越大，你越做越累。

　　企业发展一定要依靠员工

　　组织变革和企业发展过程，一定要依靠员工。所以一个老板能不能做得起事业，首先不是看他怎么对待生意，而是看他怎么对待员工。看他怎么对待员工，就知道企业能发展到什么程度。

　　做组织搞管理，说到底，就是怎么善待员工。如果把这个作为灵魂，你会发现，很多管理都可以不做，员工他会自动进入状态，油瓶倒了也会去扶。否则你就是很严格考核，很高的奖金，还是会出现，倒了油瓶没人会去扶的状况。

　　尊重既得利益，设立公平规则，能让利且让利，定了的规则就一定要说到做到，头人要以身作则，以诚立信，诚待员工，重建公司信誉与员工信心。通过赢得员工的人心，然后一步步辐射开去，赢得客户和外围人才的人心。得人心，自得天下。

　　队伍建设从“心”开始

　　相信人人都有慧根，人人可成天使。相信“我相信”的意义和效果，以待己之心待人。不要以为我在忽悠你，希望你能早日体会到：渡人就是渡己。对别人好，不是为了别人好，是为了你自己好。

　　正确看待企业生存和发展过程中的问题、困难、失败、甚至危机

　　所有民营企业，任何时候都在面临问题、困难甚至失败，而且估计隔几年会面临一次危机，谁都逃不掉这个命运，只要做企业就是这个样。作为企业家，对问题、困难、失败和危机没有正确的态度，不能正确看待他，事业是做不下去的，组织是发育不出来的。

　　困难、失败、危机和不屈不挠的追求，是人生最好的老师，经历和生活就是最好的商学院。终究你会发现，没有问题就没有企业，没有困难就没有进步，没有挑战就没有超越，没有危机就没有生机。真正杰出和卓有成就的人，究竟是怎样炼成的？一定是在不断的解决问题、克服困难、应对危机中炼成的。实际上，在这个过程中，苦也好乐也好、爱也好恨也好、累也好闲也好、成也好败也好，只要能够自强不息、追求梦想，只要有人风雨同舟、真诚相待，今生今世就是人生最美的天堂。

　　感恩的心，感谢生活

　　做企业做到最后，你要带着所有员工，树立起感恩的心，感谢生活。