大连三洋制冷有限公司（以下简称三洋制冷）在多层次、多方位的企业管理工作中，通过不断实践逐步完善了自我改善的柔性管理，对提高企业的整体管理水平起到了积极的推动作用。

　　柔性管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上，能主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化，为用户提供质优、价格适中的产品和服务的有组织活动。简言之，就是管理要具有强大的适应和应变能力。三洋制冷自我改善的柔性管理，正是对严格规范管理理念和行为的升华，是在严格规范管理基础上更高层次的管理模式。

　　一、柔性的员工管理

    1.柔性管理贵在“自我改善”

　　自我改善是柔性管理的灵魂。三洋制冷在吸纳和研究员工危机意识和改善欲求的基础上，总结出自我改善的十条基本观念：抛弃僵化固定的观念；过多地强调理由，是不求进取的表现；立即改正错误，是提高自身素质的必由之路；真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；从不可能中寻找解决问题的方法；只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；改善的成功，来源于集体的智慧和努力；更应重视不花大钱的改善；完美的追求，从点滴的改善开始；改善是无止境的。

　　这十条基本观念逐步发展成为自我改善的指导思想，极大地调动了员工的积极性和主动性，使员工成为改善的主体。例如： 在三洋制冷，汽车司机不仅仅是把车保养好，把车开好，同样也在创造性地进行自我改善。当您走出机场、车站、码头时，司机会主动问候您，接过您的行李、打开车门恭请您乘车，一路上详细地介绍企业情况和多线路的市区旅游风光，车内播放适合您年龄和喜好的音乐。诸如此类司机接待工作的亲切和细微，从心理上给客户以亲切感，拉近了三洋制冷与客户的关系。员工们这种工作热情及发自内心的满足使自己成为自我改善的主体。

    2.柔性管理的精髓是“爱人”

　　三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。

　　“五高”是以人为本、以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的良性循环。作为现代化大生产的三洋制冷，从创建起就制定了严格、规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成了一种自我安全和成长需要的自觉行动时，就要进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，促进员工的发展，具有相对的灵活性。

　　例如：三洋制冷“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到三洋制冷时，请拨打××电话，通知三洋制冷。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，体现了三洋制冷规章制度“人性化”的一面。

　　三洋制冷较高的经济收入，完善的福利待遇，免除了员工的后顾之忧。员工的妻子生孩子，总经理派自己的车接员工妻子出院；创立日社庆，员工家属全部被请来慰问；逢年过节，常驻外地的营销人员总会收到总经理的亲笔慰问信；“努力工作型”的员工必定受到尊重；合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与劳动者共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升员工的生活质量，员工以极大的热情关心企业的发展，通过立足岗位的自我改善成为三洋制冷发展的动力。

    二、柔性的管理组织机构

　　三洋制冷在实践中认识到企业的内部改革是适应外部市场及企业自身发展的需要。随着企业经营环境变化而变化，柔性化的管理机构是适应外部变化最好的形式。

    1.柔性组织机构满足发展要求

　　三洋制冷的管理组织结构在保持相对稳定的同时，随着市场变化、用户需求和企业发展需要而不断调整、革新和完善。公司筹建阶段，为了提前进入市场，缩短投产时间，没有采取一般筹建的一条线组织，而是工程建设与技术准备和市场开发同步进行，为提前进入市场打了一个时间差，赢得了时间和机遇。

　　在三洋制冷运营初期，根据产品生产需要，重点强化了营销与生产制造的职能，其他部门均为辅助部门，并在部门内强化一职多能、一人多岗的灵活方式，相互兼职，互为补充，以利协调。生产制造既有生产部门，又有品质管理、生产技术、资财供应、设备动力等部门和职能。以简洁的组织，明确的职能，在很短的时间内，使生产完全走上了正轨，达到了可行性报告要求的生产指标。

　　随着ERP企业资源计划的计算机网络管理实施，三洋制冷根据现代企业发展及管理模式，重组管理机构，强化以技术开发部门为前卫，市场营销部门为导向，两头重的哑铃模式，同时实施扁平式的管理，减少中间环节，统一生产经营的计划性和协调性，为三洋制冷新事业的拓展和跨世纪的经营战略调整做好准备。

    2. 设立特殊的事业推进课

　　事业推进课，是三洋制冷独具特色的企业管理组织机构的象征，是其柔性管理的一个具体表现形式。从表象上看，事业推进课同其他部门一样是三洋制冷的一个职能管理部门，但它的运作方式却有着灵活机动的特殊功能，体现了柔性管理的一个侧面。事业推进课日常的职能主要负责企业文化的归纳、提炼和宣传，合理化提案活动的推动工作。而当三洋制冷开展一项新的事业时，事业推进课的工作重点则是负责新事业的推进工作，在新事业实施完成并确定管理职责后，这项新事业就交由具体的职能管理部门。

　　三洋制冷实施完成的ISO9002、ISO14001国际环境管理体系、产品机械安全、绿色标志产品认证以及正在实施的计算机企业管理系统方面都是采用这种柔性管理模式进行的。这种事业推进课的柔性管理，具有如下特点。一是机构的时效性：建立新事业“推进委员会”机构，新事业完成后，机构随即撤销，管理机构不会越建越多；二是人的临时性：除事业推进课有少数固定的管理人员外，其他管理人员都是为完成新事业的某项工作临时由各职能部门抽调的，本机构人员不会越来越臃肿；三是职责的连贯性：机构抽调的临时人员，是根据可预见的新事业完成后的后续职能，有选择抽调的，这样就确保了后续具体职能部门对人员素质的需求和工作的连贯性，也提高了后续职能部门的管理工作水平。

　　三洋制冷的总务部，不是一般意义上的后勤、保卫管理部门，它更重要的职能是人力资源管理，员工培训管理，新事业的策划推进，企业文化的传播宣传以及综合管理。这也是三洋制冷柔性的管理组织机构的一个基本特征。

    3.柔性的企业文化输出

　　三洋制冷多年的发展与其外协企业有效支持和配合是密不可分的。对于各类零部件、原材料的供应方，三洋制冷没有以“老大”自居，而是以经济为手段进行制约，把这些企业看成是合作伙伴。三洋制冷在向关联企业输出配套零部件的同时，也输出先进的加工技术、经营理念、管理方法和企业文化，并以此为纽带，强化相互之间的亲和力和配合性，成为一种柔性的企业联合体。

　　原大连搪瓷配件厂是一个频临倒闭的小厂，在其最困难的时候，三洋制冷向其输出了配套产品和技术，而更重要的是向其输出了三洋制冷的经营观念和质量意识，帮助他们完善内部质量管理体系，扶植他们进行技术改造，提高工艺保障能力和生产能力，协助其进行生产现场整理整顿，传播三洋制冷的企业文化，使其员工精神面貌焕然一新，企业走上良性发展之路。几年来，该企业扭亏为盈，效益不断增加，成为三洋制冷合格的供货方。

　　三、柔性的生产制造与现场管理

    1．柔性加工设备适应用户多种需求

　　在生产制造过程中，采用“柔性”可编成的尖端加工设备，是实施柔性生产的重要工艺保证，是生产制造与现场柔性管理的基础，确保了三洋制冷满足用户需求和应变市场需求变化的能力。

　　三洋制冷成立初期，针对生产蒸汽型溴冷机的现状，采用当时国际一流水平的光电识别气体切割机、固定程式的数控机床等大型自动化程度高的机械加工设备，进行生产加工制造，满足了当时对生产流程能力的需求。

　　随着市场的变化，用户需求多样化，温水型、直燃型等新产品的引进和开发，产量增大，原有的设备性能和加工能力已不能满足需求，三洋制冷在审慎研究和评测现实及未来发展需要的基础上，大投入地引进当今世界一流的可编成等离子切割机、可编成数控机床、可编成焊接机器等“柔性”机械加工制造设备，氦质谱真空自动监测系统，试运转计算机远程控制系统等“柔性”监测、调试控制系统，极大地提高了劳动生产率和产品加工精度，满足了后续新产品的制造工艺要求。

    2．现场5S活动注入柔性活力

　　在推广5S管理时，三洋制冷不是照搬固定的管理条文，而是坚持以自我改善为主，引导员工分析现场清洁对安全有什么好处？安全生产对员工自己有什么好处？现场整理整顿对产品质量有什么好处？产品质量提高对员工自己有什么好处？利用现场演示比较，使员工看到现场混乱，焊条头乱丢，直接危害员工人身的安全。讲到修养、礼节、仪表，不仅从形象上指出双手放在裤兜内不文明，更重要的是讲明在现场发生危险时将对你造成的人身危害，既有强行规定，又有诱导性教育。

　　从观念的转变到认识的升华，从管理者的推动到员工的自觉意愿，从被动行为到主动意识，从定时清扫到随时整理，这些都不是单纯依靠硬性的奖惩制度所能长期奏效的，而是柔性管理激发了现场5S活动的活力。同时，三洋制冷还制定了物品摆放一次定位、工具定位管理、车间定质管理等作业标准，推动了三洋制冷的基础管理。

　　员工在工作岗位上找差距，制定自己的改善目标和措施，自己动手，持之以恒，年积月累，铸就了今天一尘不染的绿色现场。一些有疑虑的客户，通过参观现场后，对这样高水平的现场管理，予以充分的认可，无一例外地订了货，充分展示了三洋制冷“现场就是市场”的现场软管理的硬功夫。

    3．现场质量三确认

　　三洋制冷提出“质量是员工干出来的，不是检查人员检查出来的”质量管理理念，在健全的质量管理制度及员工高度自觉的质量意识条件下，采用独具特色的质量三确认管理措施。对于产品的刚性质量指标，企业没有设立质量检查机构，在整个生产现场和制造过程中，没有设置一个专职质量检查员，而是建立集制造加工者和质量检查者于一身，以质量三确认为基础的质量管理体系，依靠质量三确认和严格遵守操作规程，形成员工自我管理，自我约束的意识。

　　质量三确认的内容是：①本工序确认上道工序的质量。即本工序的操作者必须对上道工序流下来的半成品进行检查和最终确认。如上道工序质量不合格，应作记录，并返回上道工序。否则，造成质量问题，完全由本工序操作者负责。②确认本工序的质量。操作者必须严格按照图纸、工艺要求操作。首先确认自己的操作过程是否符合技术要求，发现问题应提出意见，经技术人员处理后再进行操作。最后，自己检查，确认质量合格后才能转到下道工序。③下道工序确认本工序的质量。下道工序操作者对本工序的产品质量予以确认，进入新的循环。

　　这种三确认的方法强调了检查权利，同时明确了检查者的完全责任，避免了只挑别人毛病，自己不负责任的倾向，从而防止了可能的“漏检”，更重要的是杜绝了不良品流转到下道工序。质量本身是硬指标，三洋制冷不依赖于被动的事后检查、管理，而是靠员工自我管理的高度质量意识，依靠质量三确认从预防着手，形成事先人人参与的质量保证体系，发展提高了原有的质量管理模式及意识。

    四、柔性的市场营销管理

　　柔性管理是一种崭新的理性思维，既可以顺向发展思维，也可以逆向发展思维，三洋制冷的超前进入市场，就是一种逆向发展思维。

　　市场的竞争主要表现在价格、质量、服务等方面，这是企业实力的较量和有形产品价值的实现，三洋制冷在市场营销中，没有循规蹈矩，而是采用超前的市场观念参与市场竞争。三洋制冷成立刚一个月，产品样本就已分发到用户手中，第二个月，召开了全国性产品技术说明会，广告已上了电视台。短短几年的时间，在全国机械、电子、化工等18个大行业中，已广泛应用大连三洋制冷的产品。

　　三洋制冷的柔性管理具有整合的特性，能充分发挥内外优势，合理配置有效资源，以最小的投入获得最大的产出。在形成公司营销网络的过程中，实行两条腿走路。初期，借助三洋制冷股东在全国的营销网络，培养代理；随后，逐步在全国建立了三十多个营销事务所，形成自己的营销服务网络，自我销售。通过每年聘请日本专家对占三洋制冷员工总数近一半的市场营销人员进行分层次的业务培训，不断提高营销人员的业务水平和工作能力。通过高素质的营销人员及时分析市场情况，把市场信息反馈给公司总部。针对出现的供货期缩短的新现象，三洋制冷借助信息比例分析法，针对有80％订货可靠度用户的产品和预计交货期，提前安排生产，满足客户需求，大大提升了三洋制冷在用户中的形象。

　　三洋制冷首创的超时空服务理念体现了这样一种要求，即变被动服务为主动服务；变出现故障后的服务为出现故障前的预测、预检服务；规定服务人员随货到用户，在开车前，服务人员到现场进行预检，指导操作；在开车运转中，定期到现场指导运行，检测设备运行状况；停车前到现场，指导用户如何进行设备保养。三洋制冷用这样的服务，想顾客之所想，提供切合顾客潜在心理期望的服务，并超出顾客的一般心理预期服务，赢得了用户的信赖。

　　营销策略是三洋制冷驾驭市场的保证。随着客观实际的变化，公司采取了机动灵活、适应多变的营销策略，抢占了市场。三洋制冷成立初期，正值我国改革开放经济发展迅猛时期，溴冷机市场可谓购销两旺。后由于国家宏观经济政策的倾斜、调整，实行经济发展软着陆政策，溴冷机市场开始萎缩，竞争异常激烈。面对这样严峻的市场形势，三洋制冷提出“一条杠杆，两个转变”的市场营销新举措，即以经济为杠杆，灵活调整价格作为支点，针对不同区域的市场，采用不同的价格战略，让利不让市场；转变产品销售由楼、堂、馆、所的基本建设项目，向国民经济生产领域发展，扩大市场领域；转变产品销售集中在沿海城市和大城市，向其周边城市、内陆城市及中、小城市发展，扩大市场领域。