识人、知人、用人是人员管理的三个不同阶段：识人是基础，以拓宽人才渠道;知人是进一步了解人才;而用人则是进行有效管理的最终目的。CEO能够做到“识人”和“知人”，是企业的一大幸事，但如果仅仅停留在这两个层面，而不能将两者作用后的结果应用到企业的管理实践中去，那CEO的识人与知人就变得毫无意义了。一个很简单的道理：要知人善用，道理虽简单，对于CEO来说，是孜孜以求的管理学问。

    CEO在用人上，如何引导决策层、管理层乃至执行层以极大的热情投入到工作中去，会是一个长久探讨的话题，本文试从按需激励的角度来切入，寻找一些可被参考借鉴的共性事物。

    为了吸引和留住人才，企业会通过一些激励的手段、途径来满足个人的物质或精神需求。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，不同的因素对企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。不同成长环境、教育背景、职业发展阶段的人有着不同的需求，多种需求间的重要程度也有差异，企业需要用不同的方式去满足。在这过程中，不是说针对个人进行个别的激励制度，而是完成一整套的激励制度，其中有着不同的标准和要求，或者说其中有着层阶式的递进，类似于一套完整的流程管理体系。成功CEO的过人之处就是看到人才关注的最重要的需求，并尊重他们的需求，决不做用青草喂老虎或用兔子喂长颈鹿一类的事。

    著名CEO杰克·韦尔奇在引领通用电气发展的过程中，就一直注重物质需求的分配，以现金、加薪或股权的形式让员工得到实惠，仅1998年第一季度约3900名雇员获得认股权的净收益就达52亿美元。同时，韦尔奇也尊重员工的个人选择，例如，钻石工业部的负责人伍德伯恩因为不想影响他女儿的学业而婉拒一项工作升迁，没过多长时间，便收到韦尔奇寄来的便笺：“我们喜欢你有很多原因——其中一个原因就在于你是一个非常特别的人。今天早上你又一次证明了这一点。这样做于你本人和家人都有好处。将钻石生意经营成一项伟大的业务，坚持你的优先考虑。”伍德伯恩对于韦尔奇表达的理解和尊重备感欣慰。

    员工激励可以说是一种复杂的系统行为，需处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系。CEO驾驭这一行为科学的能力对企业用人机制产生深刻的影响，针对不同的对象选择合适的激励手段，满足不同层次的需要。确保一流人才积极的发挥创造、关注他们的实际而又迫切的需求、尊重他们的需求，是企业跳跃式高速增长的基础，也是企业人员稳定的重要保障。一名优秀的CEO不仅要学习如何管理企业、处理企业业务，还要懂得如何管理人才、留住人才。