绩效管理是连接个人目标和公司目标的纽带。公司将目标分解成为每个人的目标，如果员工达到了自己的目标，就可以得到更好的发展机会和福利待遇，这样就将员工的利益与公司的利益捆绑在了一起。这个过程就是绩效管理，因此绩效管理就是将公司目标连接到个人目标的纽带。

    其中绩效管理包含设定绩效目标和绩效评估两个过程，绩效管理的第一步是确定绩效目标。在对销售团队的绩效考核中，绩效目标也可以称为销售任务、销售目标或者考核指标。员工都希望得到更好的发展和福利待遇，前提条件是要有好的表现，或者称为好的业绩。表现是实际完成情况与绩效目标的对比，因此表现不仅取决于销售的结果，还取决于每个人的目标。

    绩效目标来自于公司的战略，一层一层分解下来，公司内部的每位员工都应该有考核指标，为了便于评估，是这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。

    绩效管理的第二步是绩效评估，确定绩效目标后，员工在工作中努力实现自己的目标。在年底，主管按照绩效目标，逐项评估员工的表现，并形成了一个唯一的、量化的对于员工表现的得分，员工根据这个绩效评估的得分得到不同的待遇。

    而要完成这两步，需要满足员工的需要，可以从两大方面入手：

    第一，压力对员工有明显的促进作用，而且不需要额外的成本。压力也有明显的缺陷，命令往往是给予员工压力的方法，当命令被完成以后压力就得到释放，这样为了保持压力，主管就需要不断发出新的指令，并检查员工执行的结果。

    带领团队仅仅依赖命令和压力，员工关于服从于主管的命令，一定会妨碍员工主动积极思考，抑制他们的创造性。而且压力的时效很短，压力稍释，员工就会恢复到以前的工作状况。在绩效管理中，对业绩不佳的员工制订具体和现实的改进计划，如果没有达到这个计划，员工就可能会离开公司。

    第二，方法是激励。在销售团队中，为每个销售人员设置销售目标，达到目标销售人员就可以得到提成或者奖金。设定目标是激励的基础，为销售人员设定每个季度或者年度的目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。与压力相比，激励持续的时间可能在几个季度，有效的时间要长一些。

    激励也有局限性，员工的薪酬和奖金属于公司运营的成本，是受到严格限制的，而且如果管理员工仅依赖奖励制度，必然导致员工在企业里以收入为导向，会带来一连串的负面后果。奖励的时效要长于压力，每个年度或者季度公司设置的奖励计划在这个时段内都可以促使员工完成任务。在绩效评估后，根据员工的表现确定员工的加薪的幅度和奖金体现了激励。

    因此，除了压力和激励，还有一个方法就是愿景。员工也一样需要自我发展的机会，每个人都希望在工作中实现自己的理想，这包括寻找自己喜欢的工作，承担更大的责任，管理更大的团队，不断挑战自己的能力的极限，实现自己的价值。绩效评估后，员工向主管提出并讨论自己的发展方向，得到具体的发展计划和承诺，这样就帮助员工获得了发展机会。