电视剧《来自星星的你》里，当李载京的所做所为被其父（S&C集团创始人）知道后，其父伤心欲绝，并决定将公司全权交给职业经理人管理。今天，国内很多成立于上世纪八、九十年代或者更早的企业都在物色接班人，而据我的了解，很多民企老板最大的心愿是希望自己的儿女能接班，但是些儿女们有一个共同点——虽然自己不咋地（尚年轻是一个原因），但是他（她）们基本上看不上自己的老爸（老妈）创办的企业，完全不愿“接班”。另一个问题是，虽然很多民企也设置了各种各样完善的管理部门及管理职位，但是这些管理部门及管理人员起的作用却很微弱，正如有人对民企的总结——一个老板，然后是1000个“助理”，也就是说除老板以外的管理者都没有或者很难发挥作用。

    毋庸置疑的是，管理人员是一个企业的基本资源，也是最稀有、最昂贵、最易损坏的资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但只要有短时期的处理不当，这支队伍就会垮台。管理人员管理得好不好以及被管理得好不好将决定企业的目标是否能达到，还在很大程度上决定着企业对劳动者和劳动管理得好不好。因为，劳动者的态度所反映的首先是他对管理者的态度。它直接反映出管理者的能力和结构。劳动者的效率在很大程度上取决于他被管理的方式。

    据我们的观察，在国内企业中至今没有发现一位管理人员，不论他是什么级别或担任什么职位，不是把同上级的关系和信息放在首要地位的，他们总是没完没了的“请示”、“汇报”、基本上不会（能）独自做决定。这不只是因为管理者的不作为或者无能，一个更主要的原因是企业老板、一把手的“不放心”。甚至有老板认为公司根本不需要管理者，反正都是他一个人做决策，其它人至多算助手。

    亨利－福利在1905年从一无所有开始创业，十五年以后他建立起了一个世界上最大和盈利最多的制造业企业。福特汽车公司在二十世纪被在美国汽车市场上占统治地位并几乎垄断了整个市场，在世界上其它的绝大多数主要汽车市场上也占统治地位；另外，它从利润里面积累了十亿美元左右的现金储备。

    然而，只过了几年，到了1927年，这个似乎是坚不可摧的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领先地位，勉强维持一个第三位；几乎有二十年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。1944年，公司创始人的孙子亨利－福特二世，当时只有二十六岁，没有任何训练或经验，接管了这家公司，并在两年后把他祖父推下了宝座，引进了一套全新的管理班子并拯救了公司。

    福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业无需要管理人员和管理。他认为，所需要的只是所有主兼企业家，以及他的一些“助手”。福特同他同时代、同等级别的企业界大多数人士不同之处在于，他所做的每一件事都毫不妥协的坚持他的信念。而他实现其信念的方式就是，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作决定或没有福特一世的命令而采取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。事实上，这一特点在国内很多民企老板身上可以看到。所以，我们认为，福特的失败并不是由于其个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据。

    同样，日本三菱公司的创始人岩崎弥太郎同样具有和福特一样的行事方式，他也不相信管理人员。我们都知道，日本的传统是“家”——“家庭共同体”。其中，由年长者掌权而不是按所有权来掌权，并且由集体来从事工作。岩崎弥太郎有意识地同这种传统彻底决裂，坚持由所有主兼企业家享有全部权力并承担全部责任。这对他来讲就是“进步”和“西方化”。他像老福特一样，被迫把公司改组为股份有限公司。同样的，他也像老福特一样，也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定应该由这个人、而且只能由这个人来做出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎于1867年——正好在明治维新以后——作为一个身无分文的武士开始其事业。十五年后，他的公司成了日本的领头企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于十七世纪时的更老的企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显地暴露出开始衰败的迹象。

    对三菱公司来说幸运的是，岩崎弥太郎在1886年刚五十岁时就去世了。他所嘱托的同事，虽然当年曾保证要遵守他有关家庭之长掌握责权的规定，但是在他去世后却立即进行改组并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。原来的家庭成员虽然受到了很大的尊敬，但被完全排除在管理集团之外。实际上，三菱公司的兴起和发展只是从这时才真正开始。

    与些同时，当福特实施无需管理人员的管理方法时，新接任通用汽车的小艾尔弗雷德－斯隆却在进行着与之完全相反的管理方式。当时通用汽车几乎要被庞然大物的福特汽车公司压垮了，只能勉强地维持一个软弱的第二号位置。它当时是由一些敌不过福特汽车公司的竞争而出局的小汽车公司拼凑起来的，完全是支杂牌军。它当时在生产线上没有一款能胜过对手的汽车，没有经销商组织，也没有财务实力。以前各个小公司的所有主都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把他以前的公司当成自己的独立王国一样来经营。但是，斯隆深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该怎样的，并把那批不守纪律的独立“诸侯”改造成了一个管理班子。这样，通用汽车在五年之内成了美国汽车工业中的领先者，并且一直领先了很长一段时间。

    所以，我们认为管理人员和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊材料和特殊结构，不可或缺。我们可以十分肯定地说，企业没有管理人员是行不通的。不能认为管理部门所做的是老板授权给它的工作。管理部门之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个部不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本上不同的两回事。

    福特一世及岩崎弥太郎之所以未能看到这一点并转而采用管理人员和管理部门，是由于他们认为复杂的大企业是由一个经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特、三菱开始时规模都很小。但其发展不仅引起规模的变化，到了一定的程度，量转变为质，它们不再是创始者个人的企业，而成了一个大型企业，即成了一个要求有不同的结构和不同的原则的组织——一个要求有管理人员和管理班子的组织。