培训是企业培养人才的一种不可或缺的方式，也是最直接、最有效的方式之一。企业投入大量的人力、财力，但是培训效果往往不明显，或者培训的收益存在差距，如何提高培训的效果已成为企业的一大难题。

      一、企业培训效果现状分析

      目前企业的培训工作还不够规范，致使培训的效果与预期的目标脱节，主要表现在以下几个方面：

      1．员工对培训的兴趣不高

      企业虽然很重视培训，但由于培训计划不周密或者培训过程中不注意细节，许多学员上课注意力不集中，打瞌睡，聊天，甚至经常迟到或早退，每次一培训就找各种各样的借口不来参加等。学员这种学习状态，其培训效果可想而知。究其原因主要有：

   （1）学员对培训内容不感兴趣。组织者在培训前没有与学员进行沟通，也没有做培训需求分析，培训内容没有针对性，学员只是为了应付而去参加，缺乏积极性和主动性。例如，有一次公司组织全体员工参加商务礼仪的培训，培训组织者从个人主观意愿考虑，认为懂得商务礼仪有助提高员工素质，提升企业形象和竞争力。公司全体员工140人，其中有管理人员40人，销售人员20人，生产人员80人，刚开始会议室座无虚席，培训半小时后，生产人员找各种理由开始离席。事后组织者问其原因，是对培训内容不感兴趣，认为跟平时工作联系不太密切。

   （2）培训方法单调，缺乏互动性。对于调动学员的兴趣来说，培训方法仅次于培训内容的设计，但它是确保培训达到预期效果的关键环节。培训应根据不同的培训对象、不同的培训内容采取不同的培训方法。目前，部分企业的培训方法千篇一律，采用讲课式授课，老师在台上讲，学员坐在下面被动地去听，没有根据课程内容与学员的工作性质很好地联系起来。目前的主要培训方法有讲授法、头脑风暴法、案例分析法、角色扮演法。

   （3）培训组织工作不到位。培训部门应当有责任就每次培训进行细致地安排，或提供必要的后勤保障服务。但培训组织者多数是记录一下考勤，督促学员及时参加培训这些简单的工作。其实，座椅的摆放、设备的调试、茶水的准备及现场气氛的布置等都应该考虑到。

      2．培训对改善工作绩效作用不大

      企业培训的目的就是改善员工行为与工作绩效，以提高工作效率和企业利润，然而大部分企业看不到好的效果。据2006年调查统计，企业认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％。由此可见，企业应该从培训目的、任务、作用等方面重新认识与反思。

      3、培训结果对员工晋升的影响不明显

      由于晋升对员工的激励作用较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般认为，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使员工日益意识到培训对个人职业生涯发展的重大意义。比较而言，外资企业培训结果对员工晋升有些影响的比例较其它性质的企业高些，而国有企业则最低。这也说明我们国内企业员工人才流失的一个主要原因就是个人发展空间较小，而外资企业在员工培训中更加关注实效与激励作用。其实激励员工最有效的办法就是充分认可他们自身的特长，对他们的努力予以认可。

      二、提高企业培训效果的几点建议

      培训效果的好坏直接影响到人力资源的有效开发与合理流动。如果企业培训效果非常好或较好，一方面可以提高员工素质，最大发挥其潜能，做到人尽其才，人事相宜；另一方面可以增强企业凝聚力和提高经营效益，实现组织目标。相反，如果企业培训效果不好或很差，不但难以调动员工的工作积极性，而且形成“为她人做嫁衣”、“跳槽”等不良现象，既浪费财力又损失人才，岂不是“赔了夫人又折兵”。那么，如何提高企业的培训效果呢？

      1.转变企业培训观念

   （1）更新观念，认识培训的真正价值。从整体来说，培训的价值主要有：建设企业文化，塑造心理导向，实现知识技能建设。只有正确的引导，才使得企业管理者正确理解、认识培训。企业若能大张旗鼓地进行培训，首先传递的是这样的信息：这是一家尊重员工、鼓励个人发展、对未来有着良好期望的企业。而这样的信息则会反映出企业具有优秀的、双赢的企业文化。企业不能狭隘地认为培训是为竞争对手培养人才，是为他人做嫁衣。员工跳槽并不可怕，只要培训体系还存在，企业就可以不停地发展下去，因为它拥有了永不枯竭的企业人才的源头——培训。例如，海尔集团每年虽然都有大量员工流失，但由于他们仍然坚持每年进行大量系统的企业培训，使海尔集团现在继续保持强劲的发展势头,在竞争中立于不败之地。

   （2）进行培训需求分析。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求。建立员工的信息系统，了解员工的具体信息，从而做好培训需求分析。对需求的界定，不仅要管理层来决定，还需要中下层员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。进行培训需求分析一定要注意有针对性,尽量细化到个体，不能一概而论。比如，安利公司引进了“员工才能测评中心”，以负责的行动、创新精神、持续学习的态度以及有效的程序管理等安利才能要素方面，评估员工的优势和需改善之处，并以此来制定该年的培训计划。据统计，约有26%的员工表示加入安利后增强了对生活的信心，33%的人认为提高了个人能力和自身素质，这归功于安利成功的培训。

      2.培训过程科学化

      培训前，应该找员工沟通，让员工从心里认可培训，从“要我学”转变成“我要学”；在培训中，应鼓励员工多与培训老师和其他学员进行讨论研究；培训后，应该举办交流会，由参加培训的员工进行汇报或交流心得，并做好总结。

   （1）明确培训内容。企业培训应该具有很强的针对性、多样性、科学性、集中性和时代性，受训者在工作中由于操作不当而造成的重要失误以及企业在管理方法、战略思想上的成功和失败的案例应该作为培训内容，并在每个案例的后面提出成功和失败的原因。在增加系统性、针对性理论知识的同时，还要增加以培养创新精神和创新能力为目的的综合实践内容。

   （2）改革培训技术和方法。国内的企业培训方法往往是简单单一的，而在美国，企业培训的手段多种多样，多媒体和计算机网络等技术在美国的培训中应用相当广泛。应该在国内的企业培训中多运用多媒体等技术。另外，还有很多方法可以借鉴，比如讨论式，针对学习中的问题展开讨论或者辩论，活跃气氛；娱乐式，将知识与游戏结合起来，等等。

      3.做好各种培训后续工作

      培训的后续工作是相当重要的，比如，根据对一次拓展培训后的跟踪观察，学员被激发的高涨热情可以保持到培训后的1个月，团队精神可以保持3个月。由于没有跟踪活动，6-12个月后，大部分学员恢复到培训前的常态。因此，没有后续工作，培训往往会见效甚微少。例如，公司组织了一次野外拓展训练，这次拓展训练的基地在野外，条件非常艰苦，主要目的是增加员工之间的团队合作意识和沟通协调能力，以10个人为一单位进行活动，其中一人出现错误和失误，全体组员一起接受惩罚。顶着30多度的高温，出现失误的团队流着汗水和泪水完成了目标，培训的效果当时非常好。事后公司未采取任何措施进行跟踪，这种好的培训效果只维持了一个月，一个月后影响就非常小，回到了以前的状态。

   （1）重视培训效果评估。具体方法有两类：定性评估和定量评估。定性评估方法的优缺点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验，评估结果受评估者主观因素、理论水平和实践经验的影响很大。定量评估方法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断。目前定性的方法应用很广泛，比如培训结束后企业组织培训学员座谈交流询问学习情况、组织问卷调查和相关测试、专家访谈、案例分析等。定量的方法运用统计学、数学、经济学的方法进行分析，常见的如成本收益分析、生产率提高、产量增加等等。如果将定性的方法与定量的方法相结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，能比较好地进行培训效果评估。

   （2）培育利于培训成果转化的工作环境。企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。烧开水如果只烧到95℃，那永远只能喝生水。所以，培训的功夫是不是做透了，就看你在工作中是不是真的能够展现出来。首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工；其次，测量已经应用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。

      4.培训与其它激励措施相结合

      一些企业存在“培训是一种福利，不需要再有任何的奖励”、“培训不能占有工作时间”等想法，这对培训效果的实现很不利。培训对于企业来说，投资是为了效益回报，而对受训者来说，虽得到自身素质的提高，但未必在其它方面获得满意的回报，如果他们得不到，就会有“跳槽”的想法。因而企业应当做好一系列激励工作，主要有

   （1）培训前的激励。树立培训目标，培训奖励措施，培训后将所学内容传授给别人，即实现角色的转变

   （2）培训期间的激励。注意现场气氛的布置，营造一个舒适活跃的环境，在时间安排上，一般学员不喜欢占用工作时间参加培训（除非是算作加班），其实可根据实际情况灵活安排，比如脱产一周或者每周脱产半天、一天，持续一段时间往往效果明显。

   （3）培训后的激励。对培训成绩优异的给予奖励，并与加薪、调动、晋升等结合起来。

      培训本身就是一种投资，很多知名企业如“康师傅”的员工晋升培训制度，通用电气公司对培训后的员工给予报酬与升迁等方面的激励，都是把培训作为一种长期投资。因此要用长远的眼光来看待培训问题，努力达到企业与员工的双赢。