首先，在制订绩效考核具体指标和业绩目标的过程中，需要管理者与部门及员工不断进行沟通。制定部门目标的过程可能是一个很痛苦、很艰难的过程，因为涉及到双方利益关系，部门和员工不可避免地倾向于设定容易达成的目标，而管理者的任务则是设定既具有挑战性又有实现可能性的目标，只有这样才能促进绩效提升和企业整体目标的实现。目标的设定至今也没有一个完全科学、合理的解决方案，这也正是管理艺术发挥作用的地方。

      在这个过程中，双方难免要有一些讨价还价和最终的妥协，双方要约定一个绩效标准，所谓约定，就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理可以说是“磨刀不误砍柴工”，事前的沟通工作做的越好，事后的绩效评估就越有效。如果仅仅是管理者拿出一个业绩目标就命令部门去完成，而没有相互沟通、商定的过程，那么到最后只能令部门不服并产生抵触情绪，绩效考核难以产生满意效果。

      其次，绩效考核必须有及时、准确的信息反馈。信息反馈是在绩效考核中最容易被忽视的地方，没有及时的信息反馈，绩效考核只能最终流于形式。在进行信息反馈时，管理者要展开两项技术工作：辅导和劝说。

      管理者应根据自己的经验，通过指导、设立标准、解释说明和提供信息等多种方式，辅导下属部门或员工。在信息交流出现问题时，辅导是非常必要的，而劝说是一项情绪化的工作。当情绪问题阻碍了员工去听取辅导信息时，劝说工作就极为必要了，而且这项工作必须做在辅导工作之前，因为一旦有了态度障碍，员工就无法接受那些有用的信息资源了。

      如果管理者此时表现出适当的关注，对员工碰到的具体问题采取倾听、证实、探究、解答和支持的态度，那么无疑将会排除一些抵触情绪，让员工恢复常态，从而使辅导工作得以更顺利的进行。

      再次，实施过程中的管理因素是绩效考核产生效果的决定性因素。无论怎样完善的绩效管理解决方案，都会有其弱点，其原因就在于绩效管理要适合企业现状并能切实提高企业绩效，这本身就是一个矛盾。能否使绩效管理取得成效，很大程度上取决于管理者，尤其是企业一把手和直线管理者。如果一把手不重视绩效考核，或者直线管理者认为绩效考核是人力资源部门的事情，只是应付差事，那么绩效管理很难取得什么效果。作为绩效考核工作的实施者，管理者应该实实在在地进行管理。

      企业应该在实施过程中特别注意观察员工的行为模式，而且这种观察、调查要有连续性和常年性。通过观察个人及其部门的趋向性，可以掌握员工、团队和部门的行为趋向。如果个人或部门有一些消极趋向，必须进一步研究如何调整，通过观察、研究、调整、完善的一系列过程，使得个人的行为趋向与个人目标及整体目标协调一致，最终达成企业目标和整体业绩改善。

      另外，绩效管理不是简单地评判优劣并作为发放薪酬的依据，而是寻求绩效改进的机会，其中更离不开管理元素的注入。绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。一般来讲，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，否则绩效考核就不会受到员工的重视，绩效管理提升绩效的目的也就很难实现。此外，绩效考核结果还应该和培训、绩效改进计划相联系。只有公平、合理地应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。

      然而，国内企业大多将绩效管理视为绩效考核，作为发放薪酬的依据，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资后绩效管理就结束了，这种做法不可避免地会遭到员工的心理抵制，为了缓和矛盾，结果就只能流于形式。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者也应将对员工的期望明确地表达给员工。如果能让员工感觉到管理者真正尊重他们的意见，并为他们寻找改进自己工作能力和业绩的机会，员工就会逐渐从抵制转为接受绩效考核，并将绩效考核视为积极的管理方式。而这个过程的转变需要管理者的不懈努力，要真正使管理元素在绩效管理中发挥积极作用。

      最后，在绩效考核结果应用时，也需要管理者与员工进行沟通。如果只是发奖金而不做沟通，那么激励强化也无法完成，因为员工拿到奖金后，不明白自己为什么拿到这些奖金，也不知道拿到这个数目的合理性。

      这会产生两种情况：一种情况是，他可能觉得拿到的奖金很多，是老板认可自己的行为表现，但他可能不知道，在员工中他拿的是最少的；另一种情况是，如果老板给一位经理两万元的年终奖，老板会觉得够多了——这大约是这位经理一个月的工资，但这位经理却觉得自己做的那么辛苦，却只拿到了一个月的奖金，仍会有怨言……

      所以，绩效结果应用过程中的管理沟通很重要，不仅要让员工知其然，更要让员工知其所以然。拿多少奖金是一回事，让员工知道为何拿这些奖金才更重要。