大多数高管人员都认为，绩效评估的困难让他们深感责任繁重，甚至如履薄冰。因此，他们将这项工作交给了擅长表单处理，但未必擅长绩效评估的人。结果呢？毫无疑问，他们得到的是大量的数据和比较分析，但这无助于他们深入了解公司的绩效，甚至导致他们做出损害公司业绩的决策。在当前经济衰退的形势下，该问题尤为严重，因为市场容不得公司出任何差错。

     那么，高管人员应该如何进行绩效评估呢？首先，他们在选取定量指标的同时也要兼顾定性的衡量指标。其次，他们要确定公司未来将如何与对手展开竞争， 而不仅仅是与自己本年度的预算和历史绩效进行比较。第三，他们要考虑采用一系列更加复杂的衡量标准，而不仅限于少数几个容易被操控的简单指标。另外，他们 还需提醒员工谨防绩效评估的陷阱，并避免公司根据过去的商业模式确定现在的衡量指标。

     本文总结了绩效评估最常见的五大陷阱，并举例说明有些公司是如何设法避开这些陷阱的。

     陷阱1 只跟自己比

     你可能确实比计划做得更好，但是超越竞争对手了吗？而且，如果你看到的数据被人操控了呢？要评估自己公司的表现，就得了解最重要的比较基准，也就是 组织外部的比较基准，然后根据这些信息确定竞争要务，并将高管薪酬与相对绩效挂钩。也就是说，你奖励高管的原则是，看看他们是否比竞争对手做得更出色。

     陷阱2 只向后看

     几乎可以肯定的是，在评估绩效时，你除了与预算数据比较以外，还会将今年的情况与去年作对比。如果是这样的话，请留意绩效评估的第二个陷阱，也就是 以历史绩效为关注的焦点。事实上，绩效优于去年并非重点所在；通过绩效评估系统，你需要了解现在制定的决策是否有助于你未来几个月的绩效增长。你应该寻找 利润的先行指标，而非滞后指标。

     陷阱3 尽信数据

     绩效评估体系中的各项衡量指标，不论效力如何，均以数据呈现。但问题在于，以绩效数据为导向的管理人员，最终提供的大量数据往往质量不高。他们往往 倾向于采用最流行的衡量指标，而且认为，如果要与其他公司作比较，那就应该采用跟其他公司一样的衡量指标。至于自己适合采用哪些衡量指标，他们反而不会去 考虑。用财务指标评估非财务活动尤其令人感到担忧。

     陷阱4 操控衡量指标

     许多著名的公司都被发现有操控绩效数据的劣迹。不论你是一家多么杰出的公司，都无法防止操控绩效数据的行为。从你选择用某个衡量指标来管理企业的那 一刻起，你就在鼓励管理人员操控这个指标。一个有益的方法是采用多种衡量指标，因为一次操控多个指标要困难得多。你还可以通过缩小或扩大职责领域来改变绩 效评估的范围。此外，你还应该放松根据预算达标情况来评估绩效的制度桎梏。

     陷阱5 采用某些指标的时间过长

     俗话说，你评估什么，就在管理什么。遗憾的是，绩效评估系统的发展很少与企业发展同步。规模较小的成长型公司尤其可能掉进这一陷阱。在企业发展初 期，评估的重点主要是企业的生存、现金资源和增长。比较的对象就是企业上周、上个月和上一年度的绩效。但是，随着企业日趋成熟，绩效评估的重点就必须转向 利润，比较的对象也必须变为你的竞争对手。