上世纪90年代中后期，“人力资源管理”进入中国。放下外资企业不论，中国企业亦积极将人力资源管理付诸实践，同时对传统人事管理实施改造和升级。在近20年时间里，中国企业人力资源管理的重点内容，是岗位、绩效、薪酬，有人称之为“3P”，我们称之为“老三样”。“老三样”的使命，对于国企，是落实“三项制度”(劳动/人事/分配)改革，实现“人员能进能出、岗位能上能下、工资能升能降”;而对于民企，则是建立有效的人力资源管理机制，其中最为核心的，是以岗位为基础、以绩效为导向、以薪酬为主体的激励机制。

　　随着“老三样”的深化和细化，中国企业“人力资源管理”渐入佳境。面对社会经济发展的新趋势，中国企业的“人力资源管理”将何去何从?其重点内容将有何变化?根据目前的观察与分析，在未来5-10年里，“组织再造、领导力开发、长效激励”，可能会成为中国企业“人力资源管理”的“新三样”。

　　“新三样”的基本假设是，中国企业将逐步转向“市场全球化、经营国际化、管理人本化”。面向市场全球化，中国企业既要立足和做实本土市场，还要研究和满足全球客户的需求;面向经营国际化，中国企业既要积累和总结国内经营的经验，也要预见和应对国际化经营的挑战;面向管理人本化，中国企业既要建立和提升基本的人力资源管理体系，更要探索和实践“人为本”的组织发展机制。为此，中国企业须对人力资源管理进行结构性调整和战略性转型。对于组织再造、领导力开发和长效激励的重视，将超越对于岗位、绩效、薪酬的关注。

　　组织再造，不同于通常的组织结构、部门和岗位设置，而是企业在兼并、重组、改制、上市、国际化等时机，所实施的有效的、系统的组织变革。组织再造的内容包括但不限于：澄清事业理念、重塑组织架构、革新管理机制、调整骨干队伍等。中国银行、中国建设银行等国内商业银行，在重组上市前均有组织再造的动作。民营企业发展到一定规模，从个人化掌控提升到组织化运营时，也常常伴随组织再造之举。“华为基本法”及配套机制的推出，实质上是一次组织再造。TCL国际化的教训之一即在于在业务并购的同时，没有做相应的组织再造;或者说，在未实施组织再造的前提下，贸然进行跨国界跨文化的资产并购。不难推断，联想集团目前正承受着组织再造的阵痛，可贵的是联想有更强势的文化和更优秀的团队。组织再造的根本目的，在于通过组织变革来适应市场环境的变化。具体到一个企业的特定情境，组织再造的方案自然是个性化的。

      流程再造，则是组织再造的有机组成部分，已越来越多地被企业所接受，伴随以客户为中心的服务理念的不断深入，旧有体系中越来越多的业务流程被冠以重新定义，越发向市场前移，更接近于于客户，这也使得组织再造赋予更丰富的内涵，通过流程再造，企业原有的人力资源管理模式也将发生变化，前移的服务模式，将不断提高服务型人力资源管理要求。

　　领导力开发，这最容易被中国企业所接受，因为中国各类组织历来看重“管理者”的选用，例如始自隋唐的科举制度，以及中国共产党的干部管理体系。但是，领导力开发不等同于管理者的选拔和培养。领导力是这样一种素质：能积极应对环境的变化，清晰认知自己的目标，主动影响周边(上下左右)的人员，努力整合内外部的资源，有效管理个人的时间，最终实现甚至超出组织设定的目标。从这个意义上讲，领导力是所有企业所有岗位都需要的素质，并不局限于管理者。特别需要指出，知识化的组织或组织的知识化，都对领导力开发提出了强烈的要求。当然，从操作角度看，管理者尤其高层管理者的领导力开发，还是应该放在优先的位置上。因为，今后管理者的核心任务之一，就是开发下属员工的领导力。领导力如何定义?如何测量?如何开发?国外的方法和工具是不是适合中国企业?中国企业的特殊性何在?这都需要实践和摸索。

　　长效激励，有两层含义：一是激励的周期相对更长久，起码3-5年;二是激励的效果相对更持久，能激发起人的事业心。总体来说，薪酬是对“事”的激励，岗位是做“事”的范围，绩效是“事”做的好坏。此“事”是短效之“事”，可以短期衡量，也需要短期给予回报。短效激励的优点，是及时满足人的物质需求和成功欲望，缺点则是过度激发人的功利心，使人失去长远眼光和事业追求。长效激励，不是要淹没短效激励，而是扩充或重构激励结构，使短效激励和长效激励相互平衡、相得益彰。长效激励，不仅包括经济性激励，还包括非经济性激励，如荣誉奖章、职务晋升;经济性激励，不但包括股权期权激励，也包括特别福利激励，如补充养老保险(企业年金等)、自助式福利。中国证监会和国资委已出台系列国企股权激励办法，将推动国企加快实施长效激励。领先的民企也在寻找长效激励的举措，特别是对于关键岗位人员的激励。