王岩，东北人，首都经济贸易大学企业管理专业研究生毕业，全国第一批人力资源管理师，现任步进集团人力资源及行政总监。1999年开始在深圳高新技术型企业从事人力资源管理工作至今，在制定高新技术型企业人力资源战略、组建人力资源管理架构、建立人才引进、开发和激励机制、推动企业文化建设及股权激励等方面有丰富经验。

    王岩角逐完美的特性，也许从他的职业生涯中就可略窥一斑：大学毕业后进入深圳一家计算机企业任人事专员，一年后担任该企业人事行政主管。做了两年的主管后，他“临危受命”，担任一家信息产业集团公司的人力资源部经理。经过四年HR经理的历练，他不断挑战困难，超越自我，成为集团公司人力资源及行政总监。不了解王岩的人，或许都会为他这种“直升机”式的职业发展所羡慕，但真正了解他的人，在羡慕他职业发展成果的同时，更是欣赏他那种角逐完美的特性。王岩坦言到，“有果必有因，职业的一帆风顺还是得益于那种角逐完美、精益求精的特性。”

    打十层的地基，盖八层的楼

    “人力资源管理系统能否高效运转，其关键点就在于体系建设的基础。根基稳则能步步赢，根基不稳则会步履维艰。”每当听到同行抱怨人力资源工作怎样难做时，王岩总会道出这样的一番话。他认为，人力资源管理工作是一个经营人力资源转化为人力资本的系统工程，能否将企业的人力资源转化为人力资本，关键在于人力资源管理体系的科学性、系统性。

    得出这一番感悟时，王岩正在深圳一家计算机公司任人事行政主管。当时国内IT业正处于一片红火，在中关村或赛格弄一个十几平方米的柜台，一年就能赚上几百万，良好的市场环境几乎令每家IT企业都赚的盆满钵满。但繁荣的背后也潜藏着管理的危机，那时还很少有人力资源部这个名称，绝大多数企业仍然是人事部。据王岩介绍，那时企业人事部最重要的两项日常工作就是招聘和办理离职手续，因为一方面行业的快速发展促使企业不断扩张，人员招聘自然是人力资源管理工作的重头戏，另一方面由于疏于人力资源管理，尤其是岗位职责的明确工作和塑造优秀企业文化的工作没有得到重视，所以员工归属感普遍较弱，人员流动也很频繁。面对这种发展状况，王岩一直在思索如何扭转这种局面。“暴力的行业是不会永远持续下去的，企业之间竞争的根本还是在于经营管理水平，如何提高经营管理水平才是长远发展之道。”看到这种局势，王岩就向高层建议加强管理体系建设，并把目光锁定在岗位分析工作上。王岩认为，岗位分析工作是整个人力资源管理系统的基础，只有这个基础得到了稳固，才能从根本上扭转当时混乱的管理局面。没想到，高层对于那种管理局面也是相当不满意，王岩的建议得到了高层的大力支持。

    说服高层之后，王岩又把说服的对象转向了中层，原本以为得到高层支持会减少很多阻力，但中层干部仁者见仁，智者见智的态度仍使王岩有一种压力重重的感觉。如有些中层管理人员认为现有的业绩很好，根本就没有必要去做岗位分析工作，而有的中层却采取观望的态度。此时王岩面临最大的问题就是如何在重重阻力中打开一个突破口，他想了很多办法，但由于权力和当时特殊的市场行情所限制，王岩最终只能将方法选定在有效沟通上，一方面他不断地去找中层人员沟通，跟他们讲述岗位分析的重要性，另一方面则去收集HP、DELL、IBM等名企管理案例，向中层干部展示这些知名企业岗位分析的健全程度，给管理、激励、团队稳定性带来的好处等等。随着这种坚持不懈的沟通，有些中层开始被说服了，配合王岩做岗位分析工作。随后，伴随着岗位分析的效果得到充分发挥，岗位分析工作逐渐在公司全面推行开来。因此，公司管理混乱的管理局面得到了明显的改善，其中意义最深刻的是，当中国的IT业发展到2000年以后，深圳大量代理商和经销商如雨后春笋般涌现出来，行业竞争的激烈程度陡然之间增大，这令许多早期专注于销售而疏于管理的公司出现了一股转型与倒闭的热潮，而王岩曾经所在的公司却在这场激励的市场竞争中岿然不动，至今都在有序的发展着。

    “这场‘战役’我感悟最深刻的两点是：第一，企业要重视管理的基础。‘打十层的地基，盖八层的楼’就是强调企业一定要重视管理基础建设，这不仅是卓越企业的一种重要的价值规范，而且也是企业的核心竞争力。第二，做事情一定要有韧性，人力资源管理有些工作不能太急，但不能停滞，必须持续的去推动它，阳光总在风雨后，做人的工作是要有韧性的。”时隔八年后，再次与该公司总经理沟通时，王岩由衷地发出这样一番感慨。

    将“招聘”转化为企业竞争优势

    招聘职能在王岩的职业生涯中一直都扮演着重要的角色，如在刚入行做HR时，王岩最重要的工作内容之一就是负责人员招聘。不过，让王岩印象最为深刻的还是在深圳某信息产业集团负责招聘的经历。

    2001年，王岩以人力资源部经理的身份加盟了深圳某信息产业集团。在集团上班的第二周，王岩就接到了一个艰巨的任务：在两年时间内，为公司招聘2200名技术性储备人才，从而有效保证公司的高速扩张。如果按常规来讲，接到如此艰巨的招聘任务，王岩首要做的就是迅速开展招聘工作，通过尽可能多的招聘渠道去完成任务。可王岩却“不以为然”，他思索的是“先引凤，还是先筑巢”。因为王岩认为招聘的根本目的并不仅仅是如何使人才加入企业，而在于如何管好、用好人才，实现人才真正意义上的从人力资源转化为人力资本，否则企业将会很容易陷入“招聘—流失—再招聘—再流失”的恶性循环的怪圈中。于是在再三权衡后，王岩大胆地向总裁提出了“引凤先筑巢”的建议，亦即招聘工作先暂时的缓一缓，企业先把人力资源管理系统框架搭建起来。但由于事关重大，总裁为此特意召开了一次董事会进行讨论，结果王岩的建议获得了董事会成员的一致认同。随后，王岩在董事会的信任和支持下展开了主要制度健全工作，如完善岗位分析工作、修改绩效管理方法、优化薪酬管理体系、职业发展通道等，从而大幅度地改善了企业选人、用人、育人、留人的软环境，整个公司焕发出一种“欣欣向荣”的气息。

    当然，这还只是本次招聘规划的一个前奏曲，重头戏还是在于实实在在的招聘过程。王岩为了完成艰巨的招聘任务，打赢这场人才争夺战可谓是煞费苦心。首先，他分析了招聘职位的特点，几乎全部都是技术性人才，70%是作为技术性储备人才，对实践经验没有较高的要求，其次，王岩有分析了各种招聘渠道的特性，如现场招聘的优劣、网络招聘的优劣等，然后，通过这两大方面的比较，王岩将主要招聘渠道锁定在校园招聘上。

    但熟知中国高等教育发展史的人都知道，2001年的高校毕业生还是社会上的“紧缺品”，更何况炙手可热的电子类人才更是各大企业竞相角逐的对象。王岩尽管选对了招聘渠道，但所面临的竞争压力依然不小。这一次，王岩那种“不走寻常路”的思维方式又发挥了重要作用。为了能够在高校吸纳大量的高素质人才，王岩在校园招聘的具体实施上打破了当时传统意义上校园招聘。“当时传统意义上的校园招聘是指企业每年在固定的一个时间段去校园开展人才招聘活动，企业与学校是单纯的人才供求关系。”而王岩构思的是如何与学校构建“人才战略合作伙伴”的关系。一方面王岩让公司在高校相关学院设立了奖学金制度，从而有效提高了企业在学生心目中的知名度和美誉度，另一方面则将企业自主研发的高科技设备提供给校方做科研试验室，这样学生在大学学习的过程中，接触的就是王岩所在企业提供的设备，这样学生毕业后，进入王岩所在企业前就能够对所研发的设备有一定的了解。同时，每年不定期地委派公司技术骨干进入高校，开展讲学活动，与大学教师合作，共同设计学生的科研课题和毕业设计课题等，这样不但缩小了学生理论与实践的差距，提高学生的能力与社会需求相对接的水平，同时也使学生在学校里就已经开始按照企业的需求培养自己。

    “人才战略合作伙伴关系”的理念一抛出，就赢得了众多国家重点院校的青睐。学校、学生、企业都认为这个理念能够创造出一举多赢的局面，有些高校领导更是亲自到王岩所在的公司拜访，要求与企业建立人才战略合作伙伴的关系。而王岩则收获了丰硕的招聘果实，每当王岩所在企业去学校开展招聘活动时，大量精英型毕业生纷纷将简历投递给王岩所在的公司，而且师兄传师弟，口碑式效应使王岩在校园招聘上取得了圆满的成功，并且所招聘到的学生都能够在相对较短的时间里为企业创造价值。

    “我记得著名地产商人潘石屹说过一句话：只有特立独行，不做大多数，才能把别人认为不可能完成的任务变成可能。这就说明只要转变观念和方法，就没有不可能完成的任务。”在两年时间内，完成2200人的招聘任务，王岩特别有成就感，同时这次非凡的招聘经历也使王岩在人力资源管理上“沉淀”了一个道理：在激烈的人才竞争时代，企业要想赢得主动地位就必须“特立独行，不做大多数”，创新管理理念和管理方法。

    破解高科技人才激励难题

    从人事专员到人力资源总监，王岩一直都待在高科技型企业里，用他的话说“他喜欢那种日新月异的感觉”，所以对高科技型人才的激励问题，王岩一直都有自己的一番见解。

    “破解高科技人才激励难题，关键是要走好三步。只要扎实地走好了这三步，那么激励难题将会迎刃而解。”王岩认为特殊的行业背景和社会背景赋予了高科技人才自身的一些特点，而要破解这类人才的激励难题则需要从他们的特点出发，演绎一个“三部曲”。具体说来是这样的：

    第一，分析高科技人才的特点。王岩认为高科技人才主要有教育水平高、专注于自己的专业、社会紧缺这三大特点，所以企业在人才激励上就需要以这些特点为源头进行分析。

    第二，找准高科技人才的需求。“只有把握了他们的核心需求，我们的激励措施才能起到立竿见影的效果。”王岩说，相对于传统行业人才而言，高科技人才比较突出的就是对被尊重、被关注及自我价值实现的需求较为强烈，单纯的薪酬激励难以起到全面激励的效果。

    第三，找方法。“分析了特点，掌握了需求，再就是找方法了。”但由于人的需求是多方面的，而且差异化程度也比较大，这一点在高科技人才身上表现得尤为突出，企业应该如何满足这些人才的需求呢？王岩的答案是找平衡，“一方面分析人才需求的可能性和现实性，另一方面就是分析企业的战略目标以及自身的实力，然后对二者进行平衡。”

    当然，这个“三部曲”还只是一个理论上的宏观分析，王岩说在具体实施方面，HR仍然有许多工作要做。例如2006年，王岩担任步进集团人力资源及行政总监时就遇到了这个人才激励难题。当时步进集团的人才呈现出两大特点：第一，国际化。步进集团有来自英国的博士、有来自德国的工程师、有国内资深的专家及博士，国际化氛围相当浓厚。第二，竞争化。由于集团所处的特殊行业背景，国内很少有这方面的人才，企业之间人才竞争的激烈化程度相当高，所以如何有效激励集团的高科技人才是王岩加入之初所面临的重要课题。

    为此，王岩阅读了大量高科技型企业经典的激励案例，最终还是决定将解决方案锁定在股份期权上。“股份期权有一种说法就是员工的‘金手铐’，说简单点就是从利益上转换员工角色，通过对未来利益上的共同期望，使员工从受雇佣者的角色转变成企业主人，努力完成共同的愿景。”锁定了解决方案并经公司董事会同意后，王岩就开始在步进实施股份期权。首先王岩分析了公司的发展战略并进行岗位价值评估，从而确定了一批与集团发展战略强相关的员工为公司首批享受股份期权激励的对象；其次，就是设计股份分配的方案，为了平衡公司的利益与股份激励的力度，王岩多次深入北京、上海等地请教专家和学者，与他们共同探讨股份分配方案的设计。一年过去了，王岩股份期权的方案也终于获得了公司股东们的一致通过，尤其让王岩更为高兴的是，该方案已经开始发挥效用，员工的工作效率与工作满意度得到了大幅度提升。“股份期权最突出的特点还是在于实现了员工根本角色的转变，通过股份期权的实施一方面可以在企业与员工之间构建一条利益的纽带，另一方面更可以构建企业与员工信任的基石，从而有效提高员工对企业的归属感，重塑主人翁精神。”王岩坚信股份期权将会为步进集团飞跃式的发展奠定稳固的基础。

    做一名坚定的追随者

    几年前，王岩与朋友就人力资源管理话题展开了一次沟通，技术出身的朋友说了这样一句话，“做人力资源有什么意思，根本就没有含金量可言。”王岩听了，立刻反驳式的回了朋友一句话：“你是做技术，运用软件驱动机器，我是做人力资源的，研究如何驱动人的潜能，试问没有人的智能发挥，你能驱动机器吗？驱动人的事业比驱动机器的事业价值更大。”这就是王岩对人力资源管理热爱“冰山一角”的展示。尽管从业已近十年了，但他对人力资源管理工作的钟爱程度不仅依然未减半分，反而呈现“愈演愈烈”之势，“驱动人的事业是一项的伟大的事业，在这里，我每天都能收获喜悦，收获激情，收获成就，更收获那股无穷的动力。”在未来的日子里，王岩仍打算运用“角逐完美，精益求精”的特性，沿着人力资源管理发展的轨迹前行……