劳动密集型企业，可以容纳较多职工，行业门槛和企业运营成本也相对较低。这是它优势的一面，但处理不好有可能向劣势转化。一方面，解决就业可以依赖劳动密集型产业，但解决这一问题的同时，如果企业没有真正走向市场，没有按照经济规律运行，这样做的结果可能使单位劳动生产率趋于更低，不利于开拓市场和实现企业的永续经营。因此，劳动密集型企业更要注重人力资源的管理，发挥自身的优势。鉴于此，结合我国劳动密集型企业的发展现状，本文以制衣业为例，对我国的劳动密集型企业的人力资源管理进行了探讨。

    一、劳动密集型企业的人力资源管理概述

    （一）劳动密集型企业的含义及特点

    劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发（R&D）支出相比所占比重大的企业；广义的讲是指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。一般认为，商贸餐饮、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、服装、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。劳动密集型企业具有以下的特征：

    首先，大量使用人力劳动。这是劳动密集型企业最基本的特征，也是它区别其他企业的标志。正是劳动密集型产业大量使用人力劳动，才使人力资源管理在企业发展过程中尤为重要。

    其次，具有不可替代性。在当前技术水平下，相当部分劳动仍然无法被技术取代，即使能取代，对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说，使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求，或者对精湛手工艺品的追求，必须保留或采用人工作业。

    再次，发展阶段性。劳动密集型产业伴随着经济发展的全过程，逐步由占主导地位阶段向占非主导地位阶段过渡。据专家研究，美国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段持续了110年，日本持续了80年，我国台湾省持续了40年。只有认识到我国的工业化还处于从初期向中期的过渡阶段，劳动力是典型的“无限供给”的特征，劳动密集型产业对经济增长的贡献和潜能尚未完全释放出来，才能看到我国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段还要持续较长的时期。

    第四，广泛性。劳动密集型企业涉及一、二、三产业和多种所有制，覆盖城乡两大地域。即使是高新技术产业中的一些工序，如光学、精密零件的研磨、抛光等，仍然需要大量的人工来完成。

    最后，发展过程中的必然性。经济发展是分阶段性的，尤其是资本的积累是从无到有，许多产业的发展初期是走劳动密集型产业的路线，在经过一定的资金积累后，对企业进行再投资，逐步对生产加工进行技术改造，提高工艺水平和生产效率，从而使产业从劳动密集型向资本密集型转变。

    （二）人力资源管理内涵分析

    第一：人力资源的内涵

    所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源在微观意义上的概念是以部门和企、事业为单位进行划分和计量，对于一个企业而言是指企业组织内具有劳动能力的人的总和。

    第二：人力资源管理的内涵

    通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是人力资源管理。

    企业人力资源管理与生产、营销、财务管理等一样，同为组织的一项必不可少的基本管理职能。人力资源管理在企业的管理实践中主要归纳为以下五个方面的功能：

    第一：获取。这首先包括职务分析，即分析其存在的环境。组织根据其文化价值观、使命、目标与战略，确定了它的职能分工与劳动分工的形式，设计出它的结构后，分析并具体制定出每一工作岗位的职责说明书；根据组织内外条件与目标，作出人力资源近期、中期与远期规划；据此进行对所需人员的吸引、招聘、考核、选拔、委派与安置。

    第二：整合。又叫做一体化，即使招录到的人员不仅在组织上参加到本组织中来，而且在思想上、感情上和心理上与组织认同并融为一体。这包括对员工的培训，介绍组织的宗旨与目标，启发和指引他们接受这些宗旨与目标，协调好组织中的人际与群际关系。力求所有组织成员无论从思想观念还是行为习惯上，均深深烙上具有鲜活的企业特征的文化特色。

    第三：保持与激励。指对招聘的人员采取适当措施，使其对工作条件和工作环境感到满意，培养和保持工作热情。设计并执行公平合理的奖酬、福利、保健等制度，建立激励机制，特别是要激发劳动者的内在潜力。

    第四：控制与调整。这包括合理而完整的绩效考评制度的设置与执行，并在此基础上采取适当的措施，如晋升、调迁、解雇、离退、奖励、惩戒等的实行与执行。

    第五：开发。是指企业有效地发挥人的才干和提高人的能力的一系列活动。开发活动的主要环节有人才发现，人才培养，人才使用与人才调剂。它包括两个目标：一是提高人力资源的质量；二是提高其活力。具体活动有教育训练、组织发展、提高生活质量等活动。

    这五个方面是相互关联的，并且都是为实现组织的既定目标与使命而服务的。它们应该是一个具有动态性的体系化的整体。只有这样，企业的人力资源管理才能发挥其特有的功能与效用。

    二、制衣业的人力资源管理现状分析

    中国自古以来便有衣冠王国之称，制衣业已成为我国 20 世纪最后 20 年发展最快的产业之一。改革开放以来，我国纺织工业以年均 13%的速度增长。据统计 1979年至 1995 年纺织服装工业产值占全国总产值的 15%左右，其成品 2/3 面向国内市场，另外 1/3 出口到 100 多个国家和地区，实现利税 3300 亿元，相当于同期国家对纺织工业固定资产投资的 3 倍多。在经过九五大调整后，我国纺织业走出了困境，2000年纺织服装业构成工业产值的 25% 实现利润 290 多亿元，创下历史最好纪录。纺织品、服装出口额超 530 亿美元，占全国外贸出口总额的 20.9%.基本形成了上中下游不同层次纺织产品相衔接，棉、毛、麻、化纤服装，纺织机械等相配套的较为完整的产业链。

    到 2006年上半年，我国服装企业数量为 5.62 万家，同比增加 4.85%，从业人员462 万人，同比增加 19.2%，服装产量 76.3 亿件（图 2－1），同比增长 15.6%.统计表明，我国服装业仍然高度集中于沿海省市，广东、浙江、江苏、山东四省的服装产量占全国的 75.33%，其中广东就占了 26.66%，上海、福建等省市紧随其后。现有 39 个服装产业集群，主要分布在珠三角、长三角和环渤海地区。我国是服装生产大国同时也是服装出口大国，出口到 100 多个国家和地区，其中广东出口居第一，浙江出口增幅最大，达到 36%，位居第二。可见我国服装企业在不断增加，服装产量也在节节攀升。

    图2－1：2006年上半年我国服装月份产量示意图

    资料来源：中国服装协会公布2006上半年服装业产销数据

    （一）制衣业人力资源管理普遍存在的问题

    制衣业作为我国典型的劳动密集型行业，同样面临这人力资源管理的问题，而且由于制衣业的员工多数属于外来务工人员，人员总体素质相对偏低，人员流动性很大，因此更需要重视和加强人力资源管理。从舒勒、胡博等人提出的“战略性人力资源管理活动”角度对在战略整合过程中形成的职能战略，如：战略性招聘、战略性培训、战略性激励和薪酬等，就目前而言，我国制衣业的人力资源管理尚存在以下问题：

    第一，普遍缺乏人力资源战略规划

    多数制衣企业所有者对人力是第一资本这一观念认知不足，没有针对企业自身的企业发展规划、发展战略来制定与之互相联系和配套的战略人力资源管理，对制衣企业人力资源管理当作简单的行政辅助，工作内容仍停滞在诸如档案管理、工资和福利等简单的事务性管理，不能制定出与企业战略相协调和匹配的人力资源规划。也就是说目光只是停留在如何挑选企业需要的人才，如何鉴别人才的水平，而没有完整的一个出人才、留人才、发掘人才的长远战略规划。往往在企业快速发展过程中人才资源捉襟见肘，因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲不足。造成这种状况的原因主要有以下几类：一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识和经营发展战略眼光，全无人力资源规划的概念；二是企业经营管理者的观念落后，仍然局限于节约人力成本的管理思想，没有人力资源开发和规划的意愿；三是经营管理者虽有观念和意识，但因种种原因难以实行。

    第二，缺乏科学的战略性招聘

    大多数制衣企业没有根据企业规模及发展目标变化，不重视外部因素的影响来制定与之匹配的合理的招聘计划。但凡企业招聘人员，不分岗位和职位特点一律要求高学历或强调“学历无用论”，不认真考察求职者的职业道德和职业作风，不考虑其能否为企业创造相应的价值，而仅凭主观印象就可以决定企业是否聘用某位员工或者是否把其提升到某个工作岗位，从而增加了不必要的培训费用及重新招聘等的机会成本，使企业得不到其持续发展需要的人才支持，并造成人才“高消费”现象。同时企业普遍存在“外来的和尚会念经”的心态，总觉得企业内部的人才不如外面的人才，因而常常不惜重金吸引人才进入企业。这本并非坏事，但由于人才是有其市场价值的，新进人才的薪酬一般都高于企业内原有的同类人才，这就容易造成企业内部人才产生不公平、不平衡的情绪，挫伤了大批人才的积极性。

    第三，缺乏科学有效的培育机制

    制衣业普遍不太重视员工的培训，没有根据企业的发展战略制定匹配的培训计划，视培训为消耗、负担，忽视人力资源的“发展性”和“资本性”。他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素，注重该投入要素对组织的产出和贡献价值，因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转。只注重人力资源的“可用性”和“配置性”。在人才培养问题上存在着一些短期行为。制衣企业经过初创期，忽视了对老员工的再培养。他们只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要，使老员工在知识、技术上无法更新。多数制衣企业宁肯到市场上招用相关专业人才也不舍得花钱去自行培养现有员工，而招聘新员工又由于企业多处于发展阶段，存在规模小、资金少，难以招聘到合适的人才。一些企业虽然认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因，导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。正是长期对员工培训工作的忽视，使得我国制衣企业成长的后劲普遍不足。

    第四，缺乏清晰客观的战略绩效体系

    制衣业普遍非常重视组织中的管理制度与程序的制定。一些企业虽然在组织结构上设立了人力资源部，其工作内容和方式大多还是老一套，没有把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，未将激发人的热情、增强人的能力作为战略人力资源管理的重要目标，过于强调绩效的非判断性测量，强调结果导向，缺乏良好的客观绩效忽视对个体行为的评价。企业往往更看重企业自身的发展，对员工偏重物质激励、忽视精神激励，无法使企业目标与战略绩效相统一，无法形成合力，使员工真正要求的成长和发展的激励因素需求得不到滿足，从而造成大量人才流失。

    第五，缺乏“以人为本”的意识

    在战略人力资源管理理念上，忽视以人为本和以能为本，在人才使用过程中不能充分尊重、信任人才，忽视了人才对工作挑战性和成就感满足的需求，导致人才的流失，不仅带走了技术、市场及其它资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了员工的士气及整个组织的团队氛围。

    （二）制衣业人力资源管理普遍存在的问题的原因分析

    从制衣企业以上存在的现状和问题看来，既有企业本身的原因，也有市场的原因。可归纳如下。

    原因之一：对制衣企业家的权力制约问题

    制衣企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。制衣企业在发展过程中往往存在这样一个栓桔——个人专权的家长管理模式。在这种管理模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。或许这样的管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

    原因之二：家族化管理模式制约

    从制衣企业发展史来看，很多制衣企业是以血缘关系为基础，关键重要职位任职者多由家庭成员担任，形成了稳固的排外思想与组织体制。这种体制一方面会妨碍非家族成员的进入和晋升，从而不易产生对企业的忠诚和向心力，企业内部近亲繁殖现象亦会造成非家族成员甚至高级员工的短期行为；另一方面会形成制衣企业家族式的专权思想，这与现代化大型企业的分层管理之间发生矛盾，专权思想使企业内部各项事宜只能按老板的旨意行事，独裁和专制使许多人有责无权，影响企业有效运行；最后会使企业过多依赖经验管理。

    原因之三：追求短期利益的短视行为

    多数制衣企业过多关注于眼前利益，追求短期目标利润的极大化，采取一些短期行为，而未考虑到企业的可持续发展。一些企业往往在巨大的成功面前缺乏理性思考，盲目多元化，而忽视企业自身实力，对研发和创新不重视，甚至认为技术创新、人才培养不如引进先进技术，对人才也是注重掠夺，轻视培养，阻碍了企业的持续发展。

    原因之四：缺乏诚信意识

    一些制衣企业缺乏诚信意识，不仅对顾客不讲诚信，对员工的承诺也不兑现，伤害了员工的感情以及对企业的信任。员工在制衣企业工作压力大，风险高，而且国有企业推行的以养老、医疗、安全和劳动保险为核心的保障制度，在制衣企业中被缺乏远见的企业主所拒绝。由于企业缺乏保障制度，人员更替频繁，进一步造成在职者情绪波动，很难形成人员对企业的凝聚力与向心力。

    三、我国制衣业人力资源管理开发的对策

    针对制衣企业在人力资源开发的现状、问题和原因，笔者建议制衣企业采取以下措施和对策：

    （一）将权力制约原则贯彻到制衣企业的决策管理中

    一方面，在企业内部要建立起产权明晰，两权分离的机制。随着制衣企业规模不断扩大，所有权和管理权分离成为必然。明晰的产权是人们追求长远利益的动力，而产权明晰是两权分离的基础，通过两权分离可充分发挥管理优势。通过聘任管理专家可以弥补制衣企业在管理方面的不足，减少业主经营负担，使其能集中精力进行企业的重大决策，从而有效的降低企业决策失误率。一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确各部门各层级管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施、达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，因一些非客观因素的阻碍而影响预定效果的达成。

    （二）提高制衣企业管理者的素质

    据统计数据表明，制衣企业管理者的综合素质总体水平相对较低，这一点在尤其是生产管理者更为突出。要解决这一问题，一方面应坚决地将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在制衣企业中，管理者的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“非常实用”、“非常值”。

    同时，制衣企业主也要有“双赢”意识，树立现代人力资源观念。企业与员工是一种契约关系，双方是互利的共同体。企业为员工创造和搭建发挥才能的舞台，同时员工需要为实现企业的目标而努力，在实现企业目标的基础上获取应得的报酬，实现自身的价值。只有二者目标一致、行动一致，才能取得两者之间的平衡，实现企业的长续发展。在企业众多资源中，人作为—种资源的重要性越来越突出。面对知识经济和入世的挑战，企业要在激烈的竞争中生存和发展并始终充满生机和活力，就必须以人为本、重视对人的投资和管理。制衣业的业主应摒弃与修正人力资源管理中的认识误区，认识到经济人假设已远不能适应民营企业在新世纪的发展要求。人是复杂人、社会人，是各种社会关系的复杂综合体。人不仅有低层次的需求，还有自尊、自我实现的需求，仅靠单一的物质刺激已达不到应有的激励效果。

    今天，大多数人愿到制衣企业不仅仅是为了经济上的利益，更重要的是为了精神上尊严和自我价值的实现。若企业家或管理者单纯使用短期经济激励手段，不能采纳和使用创新型意见，无法满足整个企业内部员工不同时期的不同需求，违背现代人力资源的人性化要求，就不能达到激励员工的目的。在知识经济中要树立人即是资源的观念，通过对人力资源的开发和管理，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。

    （三）追求现实利益的同时，更要寻求企业的长远发展

    世界知名企业谋求的是长续的发展，因此，制衣企业在追求现实利益的同时，更要寻求企业的长远发展。制衣企业要想持续发展，必须塑造有利于人才能力发挥的良好的企业氛围，逐步进行研发过程中的技术培养，在引进先进技术的同时，培养自己的人才团队，为企业的发展提供后续支持。中国制衣企业往往由于某种产品的畅销，内在生成一种非理性的、超常规的冲动，从而在之后的发展中进行非理性冲动决策，而未估计长远利益，最终带来失败。

    （四）树立诚信意识

    企业价值观的核心是企业的伦理观，诚信是一个基本的伦理原则。诚信的企业更易吸引潜在的员工，更易增强企业内部的凝聚力，促使企业良性发展。因此，企业应实行诚信管理，树立自己的伦理形象，企业主要对员工的工作生活切实关心，尊重员工的尊严和价值，给予员工合理的薪资和福利，提供员工增长才干的机会，帮助和促进员工个人发展。当员工感受到企业对他的真诚时，就会忠诚并奉献于企业，这样才能把一流的产品和服务提供给顾客，从而赢得顾客的信任。对一个企业来说，当其绝大多数成员的伦理价值观积极向上、诚实守信时，就能促使员工维护企业利益，进一步促进企业的发展。

    四、制衣业人力资源管理的实证分析

    （一）常州华利达服装集团概况

    常州华利达服装集团有限公司是全国服装行业双百强企业，是江苏省首家出口服装免验企业。公司始建于1989年，通过近18年自强不息的奋斗，目前公司已发展成为一个拥有建筑面积60000余平方米，员工4000余人，下设6个专业化分厂，35个服装专用生产车间，服装专业设备5000余台（套），年生产服装能力达700万件（套）的企业集团。公司产品以休闲装、运动装为主，集服装和面辅材料、车用安全气囊、纺织品服装水洗等多种经营为一体，产品远销海外。在国际市场特别是日本市场享有良好声誉。公司设施先进，管理规范，先后从日本、美国、法国引进了上百款生产专用设备和检测设备。企业于2000年通过了ISO9002质量体系认证，并于2002年经过国家质检总局严格评审，成为全省首家出口服装免验企业，也是实行免验办法新规定以来的全国第一家。公司连续四年被评为“全国服装行业双百强企业”、“江苏省服装行业五十强企业”、“常州市自营出口十强企业”、“常州市工业先进企业”、“常州市优秀企业”、“常州市文明标兵单位”。

    （二）常州华利达服装集团人力资源管理现况分析

    第一，华利达服装集团人力资源创新管理的思路和经验

    在人力资源管理方面，华利达服装集团坚持将吸引优秀人才、培养优秀人才做为集团的发展之道，集团不仅仅提供给人才物质条件，更重要的发展机会和个性空间，向管理要效益。目前，华利达服装集团正逐步实现办公自动化、组织扁平化、管理科学化。在完善的内部管理体制保证下，正是凭借这种精神，华利达服装集团不断发展壮大。经过对公司长期的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是华利达取得骄人业绩的根本原因。在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴。为适应日趋激烈的市场竞争需求，华利达集团一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新管理的思路和经验可归纳为三点：

    1.精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略

    由于制衣业市场竞争日趋激烈，公司通过对目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，集团制定了“低成本”竞争战略。与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司组建了一支精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：其一，最低的人员配置。仅以华利达衬衫为例，仅有管理人员不足 10 人，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过 60 人，也就是说，华利达衬衫 1 名管理员工承担其他同行近 6 人的管理工作。其二，合理的人员结构。管理人员队伍中，大专以上学历占 95%以上，40 岁以下管理人员占 93%以上，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合理。这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本，实现了组织管理扁平化。

    2.制定一个良好的培训机制

    企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化，目前管理员工大都具备一专多能，并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是同行们所无法比拟的。在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求。

    3.加强企业文化建设，营造企业发展的和谐氛围

    华利达企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从制衣业发展过程看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设来提高企业形象，从而吸引并留住人才、提高顾客满意度是华利达企业文化建设的核心。

    （三）华利达集团人力资源管理中存在的问题

    企业的经营管理说到底是资源的获取、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。华利达集团在发展过程中，也存在某些不足。

    第一，进入成熟期的华利达集团，已步入了发展的快车道，随着企业的发展，虽然员工数量较多，但对具有创新能力的高级专业人才的需求仍十分迫切，由于行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，由于引进外部人才工作非常困难等因素影响，企业没有根据企业经营总体战略，有计划的实施针对外部专业人才的人力资源规划。人才的外部引进上，由于没有形成一整套完整的引进机制，缺乏计划性，既使引进后，也缺乏统一的跟踪管理，极易形成管理上的“死角”，造成外部引进的人才形成管理真空状态，最终使人才流失，增加了招聘成本。而依靠企业内部人才，极易造成“近亲繁殖”，长此以往则容易造成思维僵化，不利于开拓型人才和创新能力的培养。

    第二，由于华利达集团对外部人才与企业内部培养的人才在薪酬设计上存在较大差距，外部人才的薪酬远远高于企业内部人才，这无疑使企业内部人才工作积极性受到挫伤，造成不必要的人事纠纷，而外部高级专业人才的吸引，又不能仅仅依靠高薪来维系，而对外部人才的精神激励以及企业文化的融入，又恰恰是华利达集团所欠缺的。

    第三， 虽然华利达集团在发展中形成了较完备的培训体系，但对外部人才却缺乏培训，企业自上而下都存在“外来的和尚好念经”的观念，认为是高级专业人才不需要培训，这却往往造成对外部人才不合理的开发，一味的掘取，最终造成外部人才的能力枯竭，这也是外部人才流失的原因之一。

    第四，华利达集团对员工的激励方面，虽然也建立了绩效考评体系，但却忽略了一个重要问题，绩效考评仅仅是绩效管理四个组成部分的一个环节，仅仅作了绩效考评，而未能对绩效考评后的反馈和改善进行跟踪管理，同时也未能有效地控制考评指标中对创新能力的评估。

    第五，华利达集团在员工的职业生涯管理上缺乏合理设计和规划。随着华利达集团进入成熟期，发展速度减缓，导致公司内部晋升机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少造成员工思想波动、工作积极性减弱，造成人才流失等现象，增加了人力资源的招聘成本。

    第六，缺乏危机意识，离真正意义上的战略人力资源管理还存在差距。随着时代的发展，制衣企业走进了一个以知识经济为特征的崭新时代，面对的是一个瞬息万变的客观环境。在知识经济时代，制衣企业要在竞争中获取优势，就需要靠管理创新，将战略人力资源管理上升为获取企业竞争优势的工具。华利达集团仅是将人作为组织的一种重要资源进行开发和利用，而未将其视为获取竞争优势的资源。而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态，造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。华利达集团虽然注重部门的绩效也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献，而未将关注的焦点放在如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动，可以说华利达集团仅仅是做人力资源管理，而未能做到真正意义的战略人力资源管理，也未形成真正的战略人力资源管理模式。

    （四）华利达集团人力资源管理的对策

    华利达集团应该将人力资源管理工作的重点放在以下几个方面：

    第一：更新用人理念、重塑用人哲学。人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。

    第二：塑造企业文化、制定高效的绩效管理制度。要充分认识企业主与员工二者关系的重要性，建立一种相互尊重、相互信任、协调互助的契约关系。树立一套企业和员工共同成功的核心价值理论。塑造企业文化，用企业文化将员工连接成一个协调高效的合作团队，增强团队的凝聚力和战斗力。

    第三：严格控制招聘的实施。如果招聘目的是为了有利于企业的创新，要调整用人标准，体现创新要求；严格控制一般人员进入，积极引进具有创新才能的高级人才特殊人才。

    第四：加强绩效管理、完善绩效考评。增加考评指标体系中创新指标的权重，调整人力资源管理政策向创新岗位和创新人员倾斜，建立鼓励创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。绩效考评对员工来说，关系到自身价值的确认、个人能力的发挥、个人的发展前途、工资和奖金等切身利益。因此企业一定要慎重制定绩效考评体系，做好绩效考评。企业要对员工和中高层管理者制定不同的科学的评估标准，并以此标准进行公平、公正、公开、合理有效的考评奖惩。

    第五：建立学习型组织，重视人才培训。建立科学的人才培训机制保持人才竞争优势，决不能把员工视为蜡烛，烧完即止，而要把他们当作蓄电池，不断放电又不断充电， 要提高所有员工的学习意识，在培训中提高，在提高中培训。树立战略人力资源管理思想，加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍。因此，只有不断在企业的发展过程中总结经验和教训，通过克服以上几方面的不足，相信华利达集团能够建立真正意义上的战略人力资源管理模式，使外部人才得到真正的合理利用和科学开发，使华利达集团得到更大的发展。

    随着知识经济时代的到来，世界经济正发生着翻天覆地的变化，朝着全球化、一体化、多极化的方向日新月异地发展。它给制衣业带来了无限商机，但同时又使得制衣企业不得不面对更残酷的商业竞争环境。制衣企业作为一个独特的企业群体，在经历了若干年发展之后，现已进入向高层次发展阶段。如何能在新阶段的发展中克服自身的缺陷，在全球经济竞争中求得生存发展的空间，发挥自己的长处，对制衣企业而言，都离不开人才战略的实施，企业应紧紧围绕如何吸引人才、留住人才和开发利用人才，结合自身实际，采取合适的战略措施，确立持续稳定的发展战略，设计符合企业发展规律的战略管理运作平台，在企业的发展过程中，根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，同时进一步阐释企业的核心价值观，明确组织文化的内涵和外延。只有把人力资源放在企业发展战略的高度加以系统考虑，人力资源管理才能变被动为主动，发挥其应有的作用。