现在越来越多的企业开始重视人力资源战略规划了。这一现象表明，越来越多的企业意识到人力资源对于企业竞争和发展的重要性，希望通过人力资源战略规划，将人力资源队伍的经营、人力资源管理开发活动与企业战略联系起来。应该说，对于人力资源战略规划关乎企业的价值及其重要意义，许多企业已经认识到了。

    但是，人力资源战略规划到底要解决什么问题？应该解决什么问题？怎么去解决这些问题？却始终不甚明了。无论是企业的人力资源管理人员，还是外部的管理咨询专家，观点都各不相同。

    传统人力资源战略规划的思想认为，人力资源战略规划活动主要是预测，即预测未来企业的人力资源数量、质量和结构。问题是相对固定的，预测方法的准确性、快捷性则成为人力资源战略规划的重点内容。这些我们姑且称之为经典的人力资源战略规划思想。目前能够看到的绝大部分人力资源相关教材、书籍中，在谈及人力资源战略规划相关问题时，都是上述思想占主导。可以说，这些教材和书籍一直对于学习人力资源战略规划的人力资源管理人员产生着重要的影响。但是在企业进行人力资源战略规划时，却遭遇了尴尬，那就是做出来的所谓人力资源战略规划基本没什么用处，根本无法有效指引企业的人力资源管理活动。

    之后在不断的实践摸索中，一种新的人力资源战略规划思想逐步衍生出来，那就是将人力资源战略规划定位于如何通过能力建设与机制创新，来保证人力资源队伍满足企业战略要求。因此对企业个性人力资源规划问题的把握和界定，成为了人力资源战略规划的重点内容。在方法方面，强调围绕问题寻找方法，目的是清楚地回答并解决问题，而不再一味片面强调预测方法本身的重要性。但是尽管如此，在企业制定人力资源战略规划时，同样会经常碰到这样的困境：在分析和制定了人力资源战略规划后，会有人站出来对结果质疑，而质疑的依据就是“书上不是这么说的”，其次就是“数量分析内容太少了”等等。

    可见传统人力资源战略规划思想门徒众多，影响深远。基于此，目前除了进一步呼唤企业管理者们重视人力资源战略规划之外，还非常有必要认真地分析传统人力资源规划思想及各种人力资源规划预测方法的作用和局限，以促使企业管理者们重新认识人力资源战略规划，同时帮助企业人力资源管理人员确立更符合企业发展要求的人力资源战略规划思路与方法。

    传统HR战略规划思想的框架和方法

    传统的人力资源规划认为，企业人力资源规划就是科学地预测、分析企业在环境变化中的人力资源需求和供给状况，并制定必要的政策和措施，以确保自身在需求的时间和需求的职位上获得所需要的人才（包括数量和质量），以使组织和个体得到长期的利益（见图1）。

    这种基于预测进行人力资源战略规划的方法，其思考的重点集中于如何准确、有效地预测需求与供给，而对于预测方法和数量的强调是这种人力资源战略规划的核心。

    由此，在传统的人力资源规划思想指引下，形成了一系列的人力资源规划预测方法。这些方法包括定性和定量两大类别，而关于这些规划预测方法的总结，在几乎谈及人力资源规划的所有著作中都有非常详细的阐述。

    在人力资源供给预测方面，定量供给预测方法包括马尔可夫分析法（网络流动模型）、指数平滑法（趋势外推法）、计算机模拟、运行研究技术、更新模型等等。定性供给预测方法包括继任计划（接替图）、主管评估等等。人力资源需求预测是人力资源规划的核心内容，同时也是一个难点。从预测方法上来讲，必须能够确立与企业人力资源配置相关的变量。许多供给预测的方法同样可以用于需求预测。除此之外，需求预测方法还包括启发性方法、经验法、德尔菲法等等。

    1989年，Greer、Jackso5n和Fiorito曾经调查过不同预测方法的使用频率，其中的两个调查结果 如图（见表1、表2）：

    两份调查结果都显示出，虽然很多公司常常由一些拥有较高学历的人力资源专业预测人员对企业内部人力资源供给进行整个组织范围内的大规模预测，但越是简单的、在技术上越容易掌握的方法（如主管评估、继任计划、经验法则）被管理者采用得越多。

    传统HR战略规划思想的局限性

    总量、质量和结构始终是人力资源规划关注的三个核心命题。应该承认，传统的人力资源战略规划理念在逻辑上非常完整，几乎无懈可击。

    但是从方法上来讲，传统人力资源战略规划的方法体系可以追溯到二战时期。在二战时期，数学和统计方法被用于解决大规模的、急迫的军事问题，例如对于火炮瞄准模型的研究。相关变量比如距离、风速、战舰前后左右的摇晃程度、炮弹规格等经过测算并代入模型中求解，答案就可以很快出来，战舰上的火炮就可以开火了。这种决策方法，就是所谓的管理科学方法。这种方法在解决许多军事问题上取得了惊人的成绩，因此这一决策方法在战后迅速扩散到企业和商学院中，使其得到了进一步的研究和发展。

    管理科学方法、方式可以很好地解决含有很多确定变量的问题，而且计算机技术的发展和引入，更使之如虎添翼。人力资源战略规划过程，可以认为是企业关于人力资源管理在未来阶段工作任务的一个决策过程。传统人力资源战略规划思想，是典型的管理科学的决策思维模式。管理科学方法的应用有一个前提，那就是影响决策的因素是非常明确的，是可以反应在数量上的。这也是使得传统人力资源战略规划将大量的精力用于分析模型的建立、影响因素的界定和量化上。这项工作的意义在于将战略思考变成可以用于预测的模型，需要进行预测分析的人具有很强的逻辑思考和抽象能力。其实这样做起来真的很难！

    在企业思考人力资源战略的过程中，当遇到一些比较具体的数量问题时，人力资源规划数量方法可以发挥比较明显的作用。但是可以肯定的是，绝大多数人力资源规划数量方法在人力资源战略规划实践过程中都不同程度地遭遇到无用武之地的窘境。虽然，现在越来越多的企业开始重视人力资源战略规划，但是基于预测的人力资源战略规划却似乎总是差强人意，无法完成企业期望。那么原因何在？

    实际上，企业面对的大多数问题的线索都是隐性的、定性的，甚至是不确定的，需要依赖管理者个性化的感觉才能发现。这些因素往往很难量化，在数学和统计模型中很难包含进去。但是，这些因素又往往比较重要，如果被忽略了，再复杂的数量分析也没有任何用处。所以说，管理科学方法只能起到一定的辅助作用。

    笔者认为，这种以预测为核心的人力资源战略规划思想以及相应的数量方法，要想真正发挥作用，需要　　四个基本假设：

    ● 企业具有清晰和明确的人力资源战略思考和政策选择。也就是说，做人力资源规划时，仅仅只完成数量层面的补充，充实企业的人力资源战略而已，不需要再进行战略层面的思考。

    ● 企业具有完整的、执行有力的人力资源管理平台。任何人力资源战略规划结果以及确定的相关工作计划，都能够得到有效的落实和实现。

    ● 企业具有足够强大的信息平台和数据积累，这样才能够使那些数量方法有用武之地。

    ● 企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是平滑的。只有这样，预测才能有价值。

    但实际情况是，对于绝大多数企业来说，前三个条件或是缺失，或是残缺。如果在人力资源战略规划中不能涉及到这些问题的解决，那么仅凭一些数量方法去制定所谓的人力资源规划，必然会缺乏清晰的方向和坚实的基础，很难有效发挥作用。而第四个假设条件，在企业外部环境瞬息万变的情况下，显然是很难成立的。

    面对不可预测、变化迅速的环境，对于企业而言，应该强调的是企业是否处于一种战略状态，即能够对环境做出快速、有效、准确的响应。对于人力资源战略规划的制定和思考来说，更应该强调面对企业战略性人力资源问题的快速响应，传统人力资源战略规划的思路和方法已经明显不能满足企业的这一要求。面对更多关系长远的非数量的人力资源问题，传统人力资源战略规划显然无法发挥作用。

    对于企业而言，最为重要的是准确把握未来阶段企业竞争和发展所面对的战略性人力资源问题，继而围绕问题，进行深入分析，寻找解决方法，做出战略决策。因此，最关键的不是用哪种方法去预测，而是对战略性人力资源问题的把握。

    企业HR战略规划的三个新命题

    可以看到，人力资源与其他资源相比的一个显著特点是，它的获得需要一个较长的准备时间，因为人的成长需要一个过程，进入状态也需要一个过程，获得不等于能够马上为己所用，越是重要的人越是如此。这一点和资金等方面的资源完全不同。因此，为了企业竞争和发展的需要，对于人的问题必须未雨绸缪，早做打算。这也是为什么企业需要进行人力资源战略规划的原因。

    对于企业来说，人力资源管理开发的核心任务是通过各种手段形成一支满足企业竞争和发展要求的人力资源队伍。因此，保证人力资源队伍的供给是人力资源管理的核心，企业其他一系列人力资源管理活动都是实现上述目的的手段。近几年，在从事管理咨询的过程中笔者接触了很多企业，其中有相当多的企业在高速发展过程中，不同程度地面临着人力资源供给不足的难题，甚至不得不因此放慢发展速度，而丧失发展良机，可谓代价高昂。

    那么，要保证企业人力资源的供给，则必须解决人力资源的数量、能力和素质以及工作状态等三个层面满足企业发展和竞争要求的问题，只有这样的人才队伍才能够支撑企业战略的实现。对于如何有效解决这些问题，目前还很少有企业形成系统的战略思考！相对于传统人力资源战略规划所谓的总量、质量和结构这三个核心命题，数量、能力和素质以及工作状态应该可以看作人力资源战略规划的三个新的核心命题。