人才是第一生产力，兴邦振企，人才是根本，这些论断已为社会各界所公认。因此，大到国家小至企业无不对人才表现出空前的关注和热心，不断地发布吸引人才的政策，各地也不断上演着人才的抢夺战，硝烟迷漫，似乎只要为了人才，什么手段都能用得上。每逢见到这种情况，总是免不了为企业主的行为所感动，真是“一将难求了吗？”社会若真的沦落到人力资源如此匮乏，确实令人担忧。人们不由得会问：“事实确如此吗？”

    前两天，与一友人聊天时，他给笔者分享了一个故事：我的这位朋友，工科背景，毕业于四川省会的一所重点高校，毕业后在广东省某日资企业工作，先是在生产部见习，从普通工位做起，今天他谈的最多的是日资企业的培训很多，他每逢谈到培训时，脸上总是洋溢着极度兴奋的表情，谈起前任公司很自豪，这令笔者亦为之动容，他介绍道，这间日资公司的培训工作非常到位，不管你是以何种身份加盟，你都要先进行三个月的前线培训，由人力资源部负责组织，你加盟的第一天，人力资源部会交给你一个详尽的培训计划，上面注明了培训进度及注意事项，每一个阶段的培训老师名单，人力资源部还会统一向参加培训的人员讲清楚培训过程中可能会出现的问题，同时亦邀请公司的高层来与大家见个面握个手，通过这些细节，受训者倍感亲切，在今后的培训过程中即使受到了挫折，但还是能坚持下来，因为他感受到了一个比较OPEN的文化，一个令人感觉在这种企业工作很值得，三个月的实习过后，对公司的每一个部门人员状况均有所了解，对公司的业务流程也有所熟悉，走上自己工作岗位的时刻，也就意谓着你独立工作的开始，因为熟悉，才有可能带着梦想与企业一起飞，我的这个朋友，在这企业一工作就是近十年，他多次强调，根本没想过“离职”这两个字，确实是以厂为家了，每次出差在外，都是以在这家企业而自豪，他还讲了一个小故事，由于他对公司的客观介绍，还有两个资深工程师慕名而来。

    他虽然离开这间公司已近三年，今天谈起，竟是如此意犹未尽，那种自豪感还是存在，不由得令我想了很多，一个企业倒底凭什么能令已离职的员工还作如此评价？一个企业如果想生存百年，有否秘诀？

    朋友讲的这个案例，从每句话中，我都能联想到是培训给了员工力量，是培训让员工依然怀念在公司的一切，可以肯定地说：“培训的价值是无价的。”

    当今，国内不少企业在创业的初期，红红火火，生意越做越大，面铺得也是很大，市与市之间连锁不足瘾，省与省连锁，全国开花，但最终倒下了，这样的企业如最著名的红高粱快餐连锁机构，曾经提出“打败洋快餐！”的感人口号，凡是有麦当劳的地方，均有红高粱的身影出现，但时间很短，红高粱便倒下了，为什么呢？

    这个案例已经写入国内MBA案例库，大家若有兴趣，不妨可研究一下。红高粱的快速扩张，人员的供应遇到了问题，由于店面的快速增长，导致人员未加培训即上岗，红高粱的企业文化是什么？向客户提供什么独特的价值服务？最后是每家店有各自的文化，变成了仅是店名相同而已，里面已是变了味，大量的客户需求得不到满足，人们冲进隔壁的麦当劳去享受超值的服务，总结下来，主要原因是培训跟不上惹了祸。

    有不少企业，招到一个人才后，进行采用“榨”的方式，让人才的能力不断输出，却不给予任何培训，没有输入哪来输出？没有高质量的培训哪来高质量的产出呢？这也许就是某些企业招聘人才总是写上重点高校或全日制的原因吧。

    培训的作用不容忽视，培训可以留住人才，培训可以吸引人才，培训可以开发人才，培训可以增加无可估量的价值。

    不少人才在考虑是否更换工作时，都会优先考虑未来雇主是否能提供好的培训机会，在不少世界五百强企业，它们恰恰以培训机会来吸引合适的候选人，如到美国总部进行免费学习半年，出外培训费用每年固定有，而且规定员工必须花完。这怎不让人动心？

    从另外一个角度来考虑，为了业务的进一步拓展，不少企业都在进行着收购与兼并（Acquisition&Merger）的行为，在这一过程中，改变物质资产是简便易行，而就企业的人力资源来讲，就不是易事了。两家企业由于产业背景、产品特点、企业文化等均有所差异，对两家企业的员工都将有严重的冲击。不少技术骨干和核心管理人员会因收购与兼并而离职，这自然不是收购者所希望见到的。但众多事例证明，这种现象频有发生。作为收购方或兼并方如何做才能保留住人才呢？答案只有两个字：“培训。”但如何操作呢？

    从实践上，不难发现：要做好以下方面的培训。

    （1）裁员培训。

    企业收购与兼并后，由于企业的战略重新定位和企业文化的冲突，都将导致裁员行为的确良发生。我们首先要明确裁员的对象，一般是那些工作表现平平和所持价值观与企业文化有冲突的员工，他们留下将对企业中其他员工形成一种负面影响，这时需要制定培训计划，如何解决因裁员行为可能对企业带来的负面影响。让被裁的员工感到裁员不再是无情的抛弃，人力资源战略要走在前面。

    （2）企业文化需要培训。

    其实两间企业间需要沟通，尤其是关于企业文化方面，可以让被收购与兼并的企业员工到收购方企业去体验新的文化方式，让他们讲述两方面文化的差异并加以传播；另一方面，要认真分析找出文化的差距和相同处，再委派自己企业的优秀员工作为培训老师的身份到目标企业进行讲授企业文化，与听课员工引起互动，起到吸引人才从而保留人才的作用。

    因而，不管是收购与兼并的企业行为，还是企业开发人才能力的管理措施，培训都是开路先锋，培训都能让您受益无穷。

    培训的投资，相对员工来讲，意谓着知识的积累，在工作期间肯定要用于工作，公司的培训投资自会有培训效果的出现，至此，不由得使笔者想起了一个案例，张某在某法资企业工作，任职产品开发经理，他因想到美国去一趟处理事务，于是便打了一个报告，说有一个项目需去美国考察，报告被批准后，张某到美国旅游了近一个月，回国两周后没有考察报告的出现，最终结局，张某被终止了雇佣合同。张某错误地利用了公司的培训机会，但却也付出了巨大代价，这是不值得的，因此，外企的培训机会是向所有员工敞开的，同时也是有规则限制的，只不过这个规则是诚信，谁愈越了这条红线，谁就将付出代价。

    企业的所思所想要传递给员工，必须通过培训，要使员工能力适合工作所需，培训能助你成功。

    人才，一切从培训开始。