保证公司重组成功的最重要的因素之一就是留住公司的关键人才。这些能够带领下属度过重组期的高级职员们，他们的热情和专注意味着公司未来运作的成功。

    留住关键人才在所有的公司转型事件中都是必要的，包括：收购，兼并，剥离，分立，首次公开发行和资产重组。鉴于人才大批流失的潜在成本，公司会选择使用特定人才留用激励计划。

    有效的人才留用计划设计是许多因素综合考虑的产物。我们建议公司从找出适合每个员工的中等水平激励开始，来考虑其人才留用计划设计过程，然后根据上面所提到的各个因素进行调整。翰威特已经找到了在重组后成功留用员工的参数，它们在本文中将有叙述，这些参数将有助于公司重组后的业绩改进。

    建立人才留用计划要考虑的因素

    有许多重要的因素组成了有效的人才留用激励计划的设计，其中最关键的是：

    每个职员对转型成功的重要性

    人才留用计划面向的是那些会对公司的运营具有重大贡献的员工。总的来说，有两大类人才留用计划的设计方案：一类是“花生酱”法，是指给大部分员工提供少量激励的方案。一类是“摘樱桃”法，是指向精选出来的小部分关键员工提供较大数量激励的方案。

    根据翰威特的经验，总体上，“摘樱桃”法是一种比“花生酱”法更有效的方案。因为，那些能够对公司的运作成功起重大影响的员工往往都是享受高薪的领导者。这些人的经济状况决定了只有更大的激励才能起到鼓励作用。所以，尽管参与面小，有针对性的人才留用激励方案往往和参与面很大的激励方案的花费不相上下。

    当然，在设计激励方案时，还要把每个公司的文化和特定的重组环境考虑进来。如果，公司在薪酬设计中一向奉行平均主义，那么“花生酱”法会更有效。

    变革后员工对岗位安全感的看法

    如果公司变革后，员工能够很确定的保留同样的，或得到更好的工作岗位，那么人才留用计划就不那么紧迫了。然而，重大的公司变革，总是给员工的职业发展带来更多不确定性和风险。

    对长期岗位安全感的威胁程度随变革性质的不同而有所不同。兼并收购中，涉及到往往是同等规模的公司，这种情况下，威胁就非常大。而在公司分立和首次公开发行上市中，除了与交易相关的股权激励计划外，很少会需要特别的人才留用激励计划，因为职责角色的内容通常被拓展了。

    与分立和首次公开发行上市不同的是，在剥离中，对岗位安全感的威胁程度有很大的差异性。如果是一起由同行业的战略投资者发起的收购，对于岗位的威胁程度会很高，因为买方有自己可信赖的在职人员可以承担起被购买方的一些或全部的工作。相反，金融投资者作为买方，倾向于留用原有的人才，因为他们不太可能会有运营方面的专业知识。所以，激励计划的价值和性质应该按照购买方的需求而设计。

    货币补偿的可获得性

    公司重组往往会引至薪酬福利计划的加速启动。同样的，有些员工本身很富有——不管是来自公司以外的资源，还是来自公司对员工的投资的价值。当这种补偿价值与员工的年度薪酬相挂钩时，人才留用计划的所能激发的动力就会受到影响。在某些案例中，员工获得的补偿非常大，以至于没有人才留用激励计划能够事实上起到激励作用。但是，员工在公司转型过程中能获得的补偿价值，对设计激励计划的激励基数是有指导意义的，这样的激励计划才能够保证员工的留用。

    其他影响因素

    一些其他的因素也要考虑到计划的设计中去：

    员工的年薪：通常，员工根据他们对年薪的预期来评价人才留用计划的吸引力。员工从他们以前所获得的年薪来看该计划是否有竞争力。根据翰威特的经验，留用计划的激励额度小于留用期年薪的20%时，计划是没有改变员工行为的作用的。同时，我们也发现留用计划的激励额度没有必要高于留用期基本工资加奖金的100%（除非有些其他因素的存在，比如某个个人的留用特别重要，同时又有其他竞争者可能会向其提供更高的待遇）。下文的人才留用计划的几大原则，将会涉及到怎样的激励水平才能够成功地留住员工。

    转型后职位安排的吸引力：员工除了关心公司重组后的薪酬问题，他们也同时关注职位情况。所有关于职位的性质必须在人才留用计划中详细的罗列出来，包括：在组织中的层级、向谁报告、职责、责任、同事和上级是谁，当然还有报酬和福利。

    员工对新雇主的预期：相关的人才市场的情况也会影响员工讨价还价的砝码。存在一个需求很热的人才市场，以及专业的知识和技能，肯定能增加员工的“筹码”。构成这种变化的因素主要有：

    1.地理位置：理想的地理位置，附近又很少有竞争威胁，这能够降低人才留用的成本。

    2.一次性入职奖金的可能性：如果相关人才市场很活跃，那么入职奖金就会很流行。根据员工在原公司的职位高低，一个中等水平留用计划所能提供的奖金可能低于一次性入职奖金。显然，留用计划应该在这种情况下进行调整。

    3.竞业禁止的存在和可实施性：很强的竞业禁止至少能够防止员工到公司的竞争方去找工作。这也能降低留用的成本，法庭在执行竞业禁止方面总是有些保守，所以了解相关法律和案例判决先例是非常重要的。

    4.留用预算：正如前文提到的，根据翰威特的经验，有针对性的人才留用计划（集中财力向少数参与者提供）往往比广泛实施留用计划更有效。当现金短缺，但计划实施面又很广的时候，可以考虑使用股权激励计划来设计人才留用方案。下文关于计划的设计将详细讨论留用计划的一般做法。

    人才留用的激励设计

    现有人才留用的激励设计

    在重组事件中，公司是如何对继续留在公司的员工进行奖励的，市场上很少有公开数据。对于在公司高管以下的职位而言，情况尤其如此（上市公司高管的报酬要求在年报中进行披露）。

    而且，即使我们可以获得数据，也很难弄明白使用最广泛的人才留用奖金项目的设计，因为每项业务都有它特定的运营环境，而这种环境会对留用计划的设计产生影响。例如，一家正在进行收购活动的公司可能更希望留用某一特定业务的人员，或者可能把大部分的留用激励放在“黄金降落伞”等特定的并购常用激励方案中。

    虽然没有人才留用激励的公开信息来源（因为只有公司高管的报酬要求披露），但是翰威特在设计过程得到了各公司的数据，因此也对一般的做法有了清楚的了解。正如前面所说的，任何特定的留用或整合激励的水平会受到许多环境因素的影响。

    CEO级别的人才留用计划

    在一般的情况下，关于人才留用项目的设计，目前有比较明晰的做法。一个典型的CEO人才留用计划如下：

    ○ 留用期限：2年

    ○ 目标奖金：100%的留用期内每年的基本报酬和目标奖金（总共是年总薪酬的200%）

    ○ 支付时限：10%在重组事件后的6个月发放；20%在一年后发放；30%在18个月后发放；40%在第二年底发放

    ○ 支付方式：一些公司会把留用奖金一半以现金支付，一半以股权形式支付。雇员通常喜欢现金，而公司则更倾向于有流通限制的股票。

    人才留用项目中很少使用股票期权，因为它们所产生的持续留用作用依赖于股票价格的不断上升。由于期权留住人才的作用和期权的收益价值相关，因此在留用初期它的激励作用最小，随着时间的推移和股价的上涨，它的激励作用越来越大。而这和公司留用人才的需要不相匹配，因为一般说来，公司刚完成重组后的一段时间里，员工是最有冲动跳槽的。

    除CEO外的人才留用激励

     翰威特的经验表明，员工对他们的留用激励的满意程度，与相关期内留用激励与年度薪酬的比例程度有明显的相关性。

    另一个值得注意的地方是，留用激励设计并不总是同时包括基本工资和奖金的。翰威特的经验表明，只要在那些对年度奖金有很大预期的员工的留用计划中加入奖金部分即可。通常说来，当员工的年度奖金目标超过35%时，我们才需要把奖金部分包括在留用计划中。在这个水平以下，员工对他的年度薪酬中通常只关注基本报酬部分，这就使得留用计划设计中不需要包括奖金部分。

    留用计划一般是基于年度薪酬的基础进行支付的（因此，它是基本工资和奖金之外的额外成本）。有时，人才留用计划会使用股权工具，这种情况下，它把一般的长期激励计划和留用计划的组成部分混合在了一起。这时，会有一些价值重叠发生，致使人才留用计划给员工带来的部分收益是来自于长期激励计划。

    对并购后领导整合工作人员的特殊激励

    人们常会问：对并购后领导整合工作的人员应给予怎样的职位和激励设计？

    翰威特过去的经验表明，那些在并购后领导整合工作的人员并没有比其他参与整合活动的员工获得更多的激励。

    在对于领导整合工作的人员的激励设计中，更多是调整绩效目标以适应重组目标，而不是在激励金额上有所调整。因此，当领导整合人员的表现完全可以用并购目标（如，达到协同效应）完成程度衡量时，领导整合人员留用计划的奖金水平和支付机制通常就和其他处于类似情况的员工相一致。

    另外，我们还需考虑领导整合工作的人员在担任其正常职责之外承担领导整合工作的程度。在他们是在承担了正常职责的基础上又承担整合工作的情况下，我们通常会扩大他们的整合激励，使之超过其他参与整合工作的员工。

    另一个对整合的激励方案价值产生影响的因素是业绩目标的可实现程度，或者干脆是不设定业绩目标的留用计划。所以和业绩目标相关的激励方案应有更大的目标奖金，来平衡因业绩低于目标水平而造成的报酬减少的可能性。

    因此，领导整合人员的留用方案应更多地与并购目标（产生协同作用）的完成程度相联系，认识到这一点是非常重要的，整合激励方案可以设计成具有更高的目标奖金水平。这种激励经常是以现金形式发放，但是也有许多公司使用股权来提供这个激励。

    正如前面所提到的，在公司重组后有很好的职业发展前景是一个比现金激励更有力的留用计划。公司倾向于安排那些可能在较高职位级别上管理重组后公司的人员担任整合领导者，这个角色不仅是未来领导者的发展平台，而且也是对于该公司工作方式的最好的培训。因此，对整合工作管理人员的选择既可以完成组织目标，并且不需要在正常薪酬之外支付高昂的激励成本。