纵观国内外的企业，都有相对清晰的企业发展路线，企业在不同的阶段需要不同的管理方式与模式，这一点在国内也好，在国外也好都是一致的。也许有人会提出说，中国的企业发展是跨越式，具有中国特色的。也许这样的观点在某些企业、特定的某一个时期或者某一个行业是可以这么说，例如房地产等。但是站在更高的角度去看，基本上企业的发展过程都是具有一个规律或者叫主旋律也可以，如下图：

    如果我们将企业规模作为纵坐标，企业年龄作为横坐标来看的话，就会得出企业的发展阶段以及不同发展阶段的管理模式。

    当企业还处在初创时期，不可厚非的企业的领导人将是一个企业各个方面的主攻手，从前端到后端，老板永远是冲在最前面的。

    当企业发展到一定的阶段与规模，靠老板一个人已经很难支撑公司的快速发展以及规模化，我们也不可能要求员工的思维都是像老板一样，做任何工作的时候都要像老板一样思考以及决策。这个时候制度化管理、流程化管理成为该阶段的主要管理方式。

    当然任何一个制度或者规定都是有局限性的，当企业的规模日益增大，企业的老员工日益增加，就会发生对制度的挑战，对制度的不满，经常抱怨复杂的制度束缚了企业的快速响应机制，导致了业务的发展瓶颈。其实归根结底不是制度有问题，而是缺乏一个有效的绩效管理体系，导致很多人都认为制度是束缚，我们给了员工很多的压力，但是没有给他们推进力。可以这么说我们国内大部分的企业还处在这样的一个阶段。

    再往下走，就是以企业为核心的管理模式，但是目前还没有很多的企业说自己的企业是靠企业文化来进行内部管理的，少之又少，也许海尔可以这样说，也许万科可以这样说。如果这个阶段过不去的话就更别说以战略管理、以不断创新为主的企业管理模式了。

    也许有人不禁要问，这个到底是什么原因，我想关键是我们国内目前的企业基础还没有打好。制度、流程、绩效都没有做好，何谈文化、何谈战略、更何谈创新。

    反过来看，很多企业已经认识到这个问题，目前也纷纷的开始健全管理制度，实施绩效考核，然而，在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的、不明确的，甚至更有些漫无目的。在这些企业中，绩效管理可以说仅仅是面子工程、印像工程或者结果工程。年初的时候轰轰烈烈的制定绩效制度、考核方法，年底的时候根据总结、个人缺乏依据的印像或者感觉来进行独断的评估，更要命的是只注重结果，不注重过程。

    导致这么多问题的出现，就是因为企业在做绩效管理的时候没有认真的进行整体绩效过程管理规划，没有把绩效过程当作一件重要的工作，忽视绩效管理实施的根本目的。

    一个企业要有效的做好绩效管理，那么下面的过程不能忽视。我们先来看一下总体的目标绩效实施的主要流程，如下图：

    第一， 绩效管理要有明确的“绩效目标”

    绩效目标有两层意思：

    首先要清楚一个企业为什么要做绩效管理；实施绩效管理的意义与目的是什么？而且要考虑到实施目标绩效是对企业目前的现状的反思与改进，而且还要考虑到未来的企业发展远景。

    其次，需要建立一个十分明确的绩效目标；先分清目标绩效实施过程中不同部门、不同岗位、不同人员的岗位职责与绩效考核方法，并且可监控与跟踪、可评估、可改进的一系列跟踪方案。把整个绩效梳理的清晰与明确，随后公司战略规划层和高级管理层：根据公司发展战略，制定公司范围的年度、季度绩效目标，把目标通过绩效指标下放，并进行逐级分解。

    第二， 建立完善的绩效执行计划是目标绩效管理是否完整执行、有效执行的关键一环

    把目标绩效管理的目标制定完成，最关键的是如何在现实的管理过程中落实目标，将目标变成可执行、可操作的具体的计划，是实现整个目标绩效关键的一环。因此，计划制定一定要遵循以目标为指导方针，并且具有可操作性、可执行性、可评估性的原则来完成。在制定过程中还需要如下几点：

    1、 每一个计划都需要与某项具体的工作相对应，而每一项工作都必须明确相关的责任人与负责人，避免计划执行过程中的推托以及后续考核的不明确；

    2、 计划的执行需要与具体的某项工作目标或者指标对口，明确计划执行的依据；

    3、公司的管理层需要对计划进行总体的控制，避免计划的重复性，导致资源的浪费，也避免部门之间出现计划执行冲突，高层领导主要的工作：

    在制定清晰的绩效目标下，确认计划的可执行性；

    明确地提供过程的定义和基于行为的绩效反馈；

    尽量客观的为制定的计划给予引导和辅导。

    第三、建立目标与计划之间的关联关系， 也就是制定绩效考核体系

    1、公司各业务单位：根据绩效指标的分解，进行本单位年度或季度或月度绩效考核，并进行有效的岗位绩效指标分解和考核。

    2、公司人力资源部：首先明确本部门绩效定位和考核，同时跟踪公司绩效管理的全过程，提供必要的追踪和辅助支持，并对绩效考核结果进行管理和分布；以及提出综合改善和应用方案。

    3、 明确绩效管理中考核与被考核的角色。

    被评估人：目标的主要承担者与计划的负责任

    评估人：管理层以及目标的监督者

    互评人：各个主要的目标承担者以及计划执行中的执行者

    评估监督人：公司的人力资源部门和管理者的间接主管或被评估人的间接上级。

    4、 要做到绩效追踪与衡量的客观性和可衡量性。

    所以，在绩效管理追踪与辅导过程中把考核指标的分解及完成的里程碑，在考核期内的持续沟通；并把考核指标的公正合理性及考核过程进行跟踪和指导。

    第四， 面向过程的目标绩效管理

    绩效考核环节是整个目标绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的事实数据作为依据，因此，建立一套完整的计划执行管理系统，是实现面向过程管理的目标绩效是不可缺少的一个环节。在目标的执行，与计划制定、目标与计划的关联关系建立以后，作为管理者如何快速的指导每一个目标的完成情况，每一个计划的执行情况，如何快速的改进与完善、甚至变更计划，就成为目标绩效实施成功与否的关键。

    很多企业主会考虑启用一些专业化的软件来实施，但是目前专业的HR软件也只能提供强调结果数据的HR系统，而对于执行的计划过程也还是停留在纸张、口头以及离散的文档、总结中，很难有总体的计划与执行体系的系统，这样的话还是会导致：

    目标有、计划有，但是执行过程没有，管理层很难在第一时间了解到目标的完成情况，与计划的执行情况

    听汇报、通过会议的形式了解当前的绩效情况，导致客观真实情况被包装，误导高层领导，并做出了错误或者有偏差的指示

    由于高层领导缺乏实时的对计划的督促，导致计划执行者执行力不强，做事拖沓……。

    在这一领域，2005年泛微公司成功推出基于e-cology产品的目标绩效管理系统，填补了这一市场空白，将专业HR软件的目标分解与下达、计划的制定与执行、计划实施过程的全记录结合在一起，真正实现面向过程的绩效管理体系。当7个记录企业经营过程的7个模块结合了代表企业发展方向的目标绩效模块的时候，就像是在大海中航行的船有了舵手，带领企业奔向属于自己的蓝海。