事实上，再规范的离职流程，仍然有很多问题在员工离职后暴露出来。如OA等各种账号未及时收回、注销；工资余额不够扣社保；资料缺失，商业秘密泄露，客户流失……离职管理不是为了走流程，每一个流程必须有相对应的表格，达到预期效果。

    各种账号未收回注销，暴露出我们在账号管理方面的随意性；社保余额不足，说明我们在离职时间节点上控制不到位；商业秘密泄露，间接说明我们在日常的商业秘密管理和业务资料管理等方面办法还不多……离职管理，必须尽量减少人员流失带来的损失、规避相关人事纠纷及法律风险。

   有一个公司，特别重视离职管理，以离职交接为例，公司并不是通用的离职交接表，而是一个员工一个交接表！注意，不是一个岗位一个离职交接表，而是一个员工一个！当时人资曾向我抱怨，认为是无用功，我却认为有一定的道理。公司人数不算多，每个人都有差异，如有人使用公司的电话卡，有人住的员工宿舍……即使同一个岗位，分工也不完全相同，客户或业务的进展程度也不一样……每人一张离职表，针对性更强。

    这样苛刻的离职交接制度，依然不能避免离职人员交接时出工不出力，让交接流于形式，原因何在？这与我们对离职交接的认知息息相关。

   离职交接，重在“交”和“接”，而非“教”和“学”。“交接了三周之后，尚有多项工作未能交接完毕。同时该名老员工也比较自私，涉及到其岗位核心技术的工作，都交接的比较模糊，导致接手的新人不能尽快熟悉岗位工作。”

   在我的认知里，有清晰的交接目录，有完整的资料和实物，经监交人审核无误后，移交给接受人即可。离职交接真得需要这么长的周期吗？

   交接了三周，竟然还有多项工作未能交接完毕，显然，这不是在“交”，而是“教”。举个例子，绩效专员离职交接，他整理好现行的绩效制度与流程、每月绩效数据的电子版和纸质版、绩效面谈等资料，是不是就可以了？难道一定要他教会新人如何筛选，如何做透视，应该掌握哪些面谈技巧？

    新人不能尽快熟悉岗位工作，一定是离职员工交接的错？有没有反思招聘是否到位；有没有监交人的责任；有没有对新人的能力提出质疑？

   为什么很多工作交接不清，这反映出日常管理缺失。如各种资料，如果公司定期检查、收集工作资料和电子档案，加强相关资料的管理；严格信息使用的级别制度、设置信息管理中心和专职管理员加强保密工作；在办公场所设置加强保密措施，如很多企业办公区不允许上网或加强网络管理，电脑不设USB接口和软驱等。

    离职交接话题，让我想起以前做财务时曾参与的几个离任审计项目，或许对HR有一定的借鉴意义。

    离任审计主要是对中高层或核心员工。如果一个岗位的工作交接三周还不清不楚，应该可以纳入此范畴。

    首先对其经济责任履行、职权使用的合规性审查。一般通过查阅有关合同、协议、制度文件等明确被审计人的工作职责范围、职责履行程序规定、主管的业务领域和被授权限，审查测试被审计人工作职责的履行情况、被授权限的使用状况，审查其对重大决策或重大事项的审批等是否合法合规。

    其次是经济绩效的评估。查阅有关任职初期经济指标、计划方案和预算指标等资料，通过分析性复核程序比较分析法、趋势分析法等方法审查其任职前后所主管的资产、负债的增减变化和实物管理、市场规模、技术开发、业务内容的增减变化和资金的流入流出，评价其任职期间主管领域经济效益的优劣。

    三是延伸审计。在进行第一、二项审计过程中，出现重大审计发现。根据需要请审计高层决定是否需要延伸正常审计范围和审计程序，如是否进行专项舞弊审计或扩大测试范围、深入调查等。

    离任审计虽然不可能大面积复制，但可以给我们一些思路：很多资料不一定要离职人员主动交我们才能接，还可以是主动出击；离职交接完全可以结构化，避免随意性；离职交接的结果会作为背调时的评语……

   美国防范钱学森回国，首先就是停止其工作，进入“脱秘期”，同时对所有资料，包括工作笔记等，全部收缴，并竞止其参加相关的研究。这实际上是一个核心人员离职管理的典型案例。

   有些企业的离职通知很突然，直接控制电脑，进入脱密期，虽然有些不近人情，但至少保证了资料的完整性，避免被刻意复制或删除。可见离职管理必须与公司其它管理工作和人力资源的其它方面工作结合起来分析，才能确保交接的顺利进行以及有效的控制风险。