职场书架：以价值观为本（第二部分）：价值认同-职场书架|介绍实用有效书籍-爱博仁人力资源官网

职场书架：以价值观为本（第二部分）：价值认同

2013-04-30 15:45:49 　来源:海员人力资源网职业指导中心作者:爱博仁摘编浏览46次

你能走多远取决于与谁同行

从飞机上往下看，火车仿佛在狭窄的线上移动，它为什么不能在广阔天地中大有一番作为呢？

火车的路是铁轨，铁轨限制了火车的运动范围，却能够保证火车安全驶向目的地。公路限制了汽车的活动范围，却能够保证汽车的行驶平稳快速。航路限制了飞机的活动空间，却能够保证飞机不迷失方向。规则规定了人的行为范围，限制了人的活动自由，却能够保证人不失去自由。价值观规定了人的思想活动范围，限制了人心的自由，却能够保证人的成功、快乐。

路就是约束，约束就是路。

路能够保证人走向远方，但是只有接受路的约束才能走向远方。

人只能在框架下自由，在压力下快乐。肩上有担子，心上无压力。

要在舞台上跳舞，不能因为放纵而掉下舞台。

悟空成佛的过程是这样的：一个野猴学了72变的本事，无拘无束、无法无天、大闹天宫让玉帝让位，太上老君的炼丹炉都不能摧毁他。

玉帝请来了如来佛，把猴子压在了五行山下。猴子受到了法律的约束，法律限制了他的行为和自由权利，但是他内心倔犟不屈，可以在内心里诅咒谁。内心思想活动的自由叫做"终极自由"，他的思想是无拘无束的，思想还是脱缰野马。法律约束他的行为，但是不约束他的思想。

这是约束的最低层，完全行为约束。

猴子压在五行山下500年后，刑满。观音菩萨前来点化猴子，放他出来。告诉他要"保护师傅、西天取经、修成正果"，在猴子的头脑里植入了佛的价值观，猴子受到了一些价值观的植入。

这是约束的中间层。部分行为约束，部分思想约束。

师徒一行四人历经80难，孙悟空无数次受到金箍的制裁，痛苦不堪，悟空指望早日结束折磨。来到了如来佛脚下，悟空跳到了观音菩萨跟前说："我也不想成什么佛了，你大慈大悲救苦救难快点把这个箍取下来吧。"观音菩萨说："箍已经不在了。"悟空一摸，果然不在了。

箍是有形的，箍就是制度。制度的使命是维护价值观，这个箍的使命就是把佛的价值观植入猴子的脑袋里，这个目标是不断重复实现的。接受了佛的价值观就成佛了，此时没有了行为的约束，只有价值观的约束。而行为由思想支配产生，用佛的价值观指导自己的行为，行为?像佛了。

这是约束的最高层，价值观约束。这是思想上的约束，软约束。

被法律约束的人似在地狱，被制度约束的人似在人间，被价值观约束的人似在天堂。

在地狱的叫做鬼，在人间的叫做人，在天堂的叫做佛。

鬼有鬼的价值观，人有人的价值观，佛有佛的价值观。所谓修心就是修炼价值观。

一个人，拼命奋斗终于从最底层升到了高层，最核心的变化应该是价值观的提升。如果一个人以鬼的价值观待在了佛的位置，他面临的还是堕入地狱的风险。

解决的路径是接受佛的价值观，接受佛的价值观才能够成为佛。

用价值观约束自己的人是社会的高端人士，也可以是组织的高层或者地方的高官，被普通人顶礼膜拜，信奉尊崇，作为榜样来学习，作为领导者拥有追随者，处于"佛"的位置。佛是用价值观自我约束的，如果处于佛的位置还需要外在的约束，需要别人约束自己，说明他还没有成佛，需要重修。如果是"鬼"坐在了"佛"的位置，他还要回到"鬼"的世界里-地狱。如果"鬼"经营到"佛"的位置上了，需要脱胎换骨，洗心革面，放下屠刀，才能够立地成佛。

佛的行为就是引导修行的人追随的行为，佛的思想就是修行者追随的思想。

把佛比喻成领导者，那么领导者就有了使命感：事业何去何从？用自己的言行去说明。

用正确的价值观约束自己，是握有重要资源和权力的人保护自己的唯一道路。

接受了谁的价值观你就成了谁。接受了佛的价值观你就成为佛，接受了魔的价值观你就成为魔。

你能够驶往哪里取决于你上了谁的船。接受了谁的思想你就在谁的轨道上。

朋友决定了你的生活方式，价值观决定了你的为人。

听谁的讲话，你就会接近谁的思想。一场鼓励离婚的讲座，会后一定会有一些人采取离婚的行动。接受了领导者的讲话，你就会接近领导者的思想，如果内心提升了对领导者的认同度，你就会产生亲和力的磁场，愉悦地为组织奉献自我。

领导者因为掌握着资源分配权，所以怕别人靠近自己，利用自己的权力，因此与人保持着距离，所以领导者也是孤独的人，轻易不敢相信别人。而一旦获得了领导者的信任，他也会珍惜这份信任。所以信任是资源，人无信而不立。

你能走多远取决于与谁同行。

优秀组织的价值观

如果一家企业是优秀的，一定是受社会推崇的，符合潮流，符合人本性的要求，符合社会发展趋势，这样才能持续经营下去，也叫适者生存。所以优秀组织的价值观应该是类似的，学者总结出优秀的企业有四种基本价值观：

·能生产为顾客带来价值的商品；

·成为员工工作的优秀场所；

·以公众信赖的方式行事；

·能为投资者带来回报。

优秀的企业核心价值观应该是类似的，重要的是都要满足四类主要利益相关人的要求，满足了利益相关人的要求才会获得他们的认同。

虽然价值观表征是类似的，但是落实到具体的企业就不同了。

能生产为顾客带来价值的商品，是指企业具体生产什么，企业提供的是知识还是商品？比方说一家餐饮公司，可以提供绿色健康美食；一个发电厂，可以提供绿色能源；一所学校，可以提供十年树木，百年树人的理念；一家游乐场，可以提供欢乐时光。

成为员工工作的好场所。要求企业以人为本，让员工在这里身心愉悦地工作。

以公众信赖的方式行事。要求企业履行社会责任，注重环境，讲究诚信。

为投资人带来回报。为了持续的经营；企业要重视赢利。

这四类利益相关人，任何一方的价值不能体现，都会造成互相拆台的局面。

如果把组织比喻成一张有四个腿的桌子，这四类利益相关人就是这张桌子的四个腿。任何一条腿没有了，桌子就会倾斜甚至倒下。

三鹿公司不能生产为顾客带来价值的商品，不能以公众信赖的方式经营。三鹿公司这张桌子起码少了两条腿，所以三鹿公司倒下了。

价值观理论有时是冷面的，给人说教的感觉，但是却能够挽救在混沌状态中的人。

如果企业家阐述的企业价值观是符合永续经营理念的，企业的产品却破坏了公众的利益，那一定是组织内部具体操作的员工没有接受这家企业的价值观。如果基层操作的员工与高层宣导的价值观不一致，可能以下环节出了问题：招聘、培训、考核、制度、执行力、沟通。举例来说，把钱看得比品牌更重的人，让他做采购和质检的工作都可能给组织带来灾难。

个人如何适应组织的变化

同组织价值观相容的员工，效率和满意度都高。同组织价值观不相容是一个人慌乱、冲突、低效率的来源。

个人价值观过强的人在组织中生存的路径有三种：

·找到同自己价值观相容的组织。

·根据组织的价值观修正自己的价值观。

·自己创业。

一个人应对环境的措施有三种：

·改变自己。

·改变环境。

·离开环境。

如果你始终不适应，那么你最好离开这个组织。如果你真的愿意去适应并致力于实现组织的目标，那么你肯定会身心愉悦并富有成就。但如果你做不到这些，又不肯承认，就只会四处碰壁，痛苦而无所适从，最终结果还是不得不离开。

有个银行的员工提出这样的问题：自己从另外一家银行跳槽到这家银行，发现行为方式、沟通方式、做事方式都与原来不一样，觉得很痛苦，应该怎么办呢？我问他："有没有可能改变这家银行适应自己？"他说："不能。"我又问："你离开这家银行行不行？"他答道："不行，这家银行的待遇比较好"。结论就出来了："那只有一条路了，你要改变自己适应这家银行。"

艾默生收购华为子公司后员工的适应

在2001年10月，经过短暂的谈判，华为公司和艾默生公司达成协议，艾默生以7.5亿美元全资收购华为公司的子公司华为电气股份有限公司（以下简称华为电气）。

收购来得很快，也很突然，正是华为总裁任正非的文章《华为的冬天》在IT、电信行业广泛传播的时候。对于在华为已经工作多年的员工来说，两家公司的价值观和文化有很大的不同，转变思维确实是一项挑战。这个时候，有不少华为电气的员工选择留在华为，但更多的员工还是进入了艾默生。

华为的文化危机意识很强，还建立了公司的基本法，并引进了IBM等先进企业的管理方法，公司的管理制度也正在逐步完善。艾默生是世界500强企业，百年老店，公司比较注重人性化管理。

公司被收购后，大部分员工认为华为电气的文化是两种文化的融合，原因是：①被收购后仍与华为公司在一起，享受华为的后勤服务；②艾默生参加华为每年一次的大合唱活动；③一些工作制度及工作方法仍有原来华为的延续性，如很多工作流程、关键业绩指标考核制度等。

公司收购后的组织文化存在的不同和冲突主要表现在：①工作氛围：艾默生更宽松，没有华为的高压政策，具体表现在工作时间的调整上；②艾默生相对保守，而华为比较鼓励创新；③高层的领导者更容易接触，能够感受到人人平等；④工作方式更简单、直接。

两家企业的文化差异比较大，不同的员工的适应能力也不同，因此职业发展机会也不同。

艾默生公司把思想转化成机制的具体做法

1.价值观的改造艾默生非常重视价值观宣传工作，首先确立了总体目标：向内部员工发布艾默生的愿景、使命及价值观，促使各分公司员工向提出更加综合性的解决方案努力，促进不同的文化背景围绕一个共同目标奋斗，加强所有员工对艾默生价值观的理解，将艾默生的愿景、使命及价值观和各个分公司员工的绩效结合起来。阐明艾默生员工应怎样以艾默生的愿景、使命及价值观为本，并将此体现在为所有的客户和外部股东创造价值上。

2.制作了全套宣传资料包资料包涵盖以下内容：艾默生的录像片；愿景/价值观印刷品；愿景海报；员工袖珍卡片。印刷品挂在显著的位置，如公司大堂等处。

3.愿景海报愿景海报的目的是每天帮助员工加强对愿景各个方面的认识并指导自己的行动。海报挂在一个开阔的地方，从远处就能看见，有类似广告牌的效果。

4.员工袖珍卡片袖珍卡片向员工详细地概述了拥有愿景和价值准则的意义，袖珍卡片可放在每个员工的办公区作为对员工的参考和提醒。

5.反复宣讲在年度全体员工大会上，公司CEO在演讲时，进行完一个专题后都会重复宣读公司的愿景、使命和价值观。

不认同价值观最后离开公司

在华电被收购前，老傅非常认同华为价值观和华为文化，对任老板也极其佩服，时常念叨一些任老板的故事。老傅负责监控产品线的工作，斗志很高、精力充沛，能够接受公司下达的挑战目标，克服各种困难，产品线的业绩也是有目共睹。

但在华为电气被艾默生收购后，民族企业一下子变成了美资企业，工作的目的变得不清楚了，工作做得再好，却是在为美国人打工，工作的动力打了折扣，刚被艾默生收购时，这种情况在员工中普遍存在。

另外，艾默生公司非常注重人性化管理，在公司的经营运作上与华为公司有非常大的不同，尤其是在产品线的组织运作上，改变了以前产品线类似事业部的运作方式，原来直接向产品线汇报的两个主要部门的市场部分和客户服务部分归入公司市场系统和客户服务系统中，相应的考核关系也发生了变化，产品线在调配这些资源时必须通过他们的上级部门，产品线实际的权力被削弱，只能通过协调来开展工作。老傅不认同这样的组织运作方式，在逐步了解艾默生的做事方法后，工作上渐渐失去了动力，由于其他多方面的原因，产品线的业绩开始下降，在一次产品线的工作汇报上，老傅又提出了产品线独立运作的办法，未得到公司的同意，于是他向公司提出了辞职。

认同价值观得到学习机会和升迁

方强原来是部门经理，工作表现突出，有较高的发展潜力，又比较认同艾默生公司的企业文化，因此他在与艾默生公司与其他公司合作开展的项目中非常积极。公司给予了他去美国EMBA培训机会，到美国艾默生公司工作，同时攻读奥林商学院的EMBA学位。

经过两年多的学习，方强英语沟通能力有了长足的进步，尤其是在美国工作期间对艾默生公司的做事方法和文化有了更深的了解，他更加认同艾默生的经营理念。回国后，方强就被委派为全球电源产品的国际项目副总监，随着电源产品的研发逐步国际化，不久他又被任命为电源产品线总监。

财务总监的职业生涯

艾默生收购华为电气之后，只有两位高层是从艾默生总部派来参与公司直接运作的，一个是CEO，一个就是财务总监杰斯。杰斯曾在美国最大的家电公司惠而浦工作过10年，大部分时间都是被外派到欧洲、南美洲和亚洲，后来加入雅达在菲律宾的区域总部，并在1998年随雅达被艾默生"收购"。

杰斯来到艾默生后，财务部工作的风格与华为时期有很大不同，应该说艾默生在财务上的能力超过了公司在其他方面的能力。财务部把公司的战略目标分解设计成各种衡量的表格，这些表格要求填入的数据极其详细，在各部门把相关数据录入后，公司各方面的运营情况就一目了然了，它是一套财务体系，是协助公司各级管理者发现公司业务表现和问题的关键。在艾默生如果看不懂财务报表就不能当管理者。

杰斯工作上的一个细节是，每次要向公司汇报，可能时间只有半个小时，他却要准备10倍于汇报需要的各种数据资料，并事先把各种可能的问题和答案都整理出来。所以在财务部其他人员向他提交各种财务报告时，一定要自己先把各种数据搞明白、准确，否则是很难过关的。

杰斯切身的体会是艾默生公司在收购方面是真正为员工着想，公司一旦被收购，员工就立即成为艾默生的员工，享受同在艾默生工作多年的老员工一样的待遇，就他本人而言，"收购"没几年，他就得到了艾默生网络能源财务总监的职务，他认为在现在的职位上最大的挑战是让公司所有员工都理解自己是艾默生的员工，遵守艾默生的各项要求。

能力和价值观符合要求就会使员工成为一家企业的中流砥柱。

全文完。

责任编辑：abler

标签：职场书架　以价值观为本　价值认同　

上一篇：不懂项目管理，还敢拼职场（上）
下一篇：职场书架：以价值观为本（第一部分）

爱博仁人力资源官网版权与免责声明：
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。