职场书架：以价值观为本（第二部分）：价值认同
2013-04-30 15:45:49 来源:海员人力资源网职业指导中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
给下属实现自我价值的平台
索尼公司创始人盛田昭夫这样说："成功的管理者不是紧盯着部属，不断下达大大小小指令的经理，而是那些只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。"
老子说："太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，辱之。功成事遂，百姓皆谓：我自然。"
最好的领导者人们不知道他的存在；次一等的领导者人们会赞美他，爱戴他；再次一等的领导者人们会怕他；更次一等领导者人们会责怪、辱骂他。最优秀的领导者是当事业完成时人们会说："是我们自己乐于这样的。"
把组织当做实现自我价值的平台，忍耐力和适应力会增强。人人有当演员的意愿，人人有参与的意识，人人有表现的欲望。
一家公司的总经理，由部门经理提拔起来后，他最关心的还是原来自己那个部门的发展，计划督导原来部门的各项事务，现任部门经理认为在一家公司内部如果有两个人干同样的事情，其中一个人肯定是多余，他认为自己是多余的，不是总经理多余，因此他另谋高就去了。
别以为你帮下属操心下属就高兴，不是的。在需要时给予才是最恰当的给予。
给予的内容＋给予的方式＋给予的时机＝给予
一位著名的企业家做报告，一个听众问："你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？"
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是没有画圆满，留下一个缺口。他反问道："这是什么？"
"零、圈、未完成的事业、成功。"台下听众七嘴八舌地答道。
他说："其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的成绩，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，我一定要留个缺口，让我的下属去填满它。"
留个缺口给别人，并不是说自己能力不强，而是给下属平台，让他们去表演。如同给猴子一棵树，让它不停攀登。给虎一座山，让它驰骋纵横。
像领导者那样思考
拿破仑带领部队进攻意大利，长途跋涉，部队感染了瘟疫，减员比较多。拿破仑晚上查岗时发现哨兵睡着了。你猜拿破仑会怎么做？
拿破仑在帮他站岗，半个小时后哨兵一打冷战醒了，发现元帅站岗，吓得半死，请求饶命。拿破仑说这次没事儿，下不为例。
如果是连长查岗发现哨兵站岗睡着了，连长会怎么做？
连长不能帮他站岗，而是应该唤醒他交给相关的部门。这是领导者和管理者的区别，领导有情，可以临场发挥，是艺术；管理无情，必须照章办事。领导者处于高层可以灵活处置，管理者处于中层要照章办事。领导者唱红脸、做善人；管理者唱黑脸，做恶人。
一个人如果领导者素质的特征比较多，他应该处于高层的位置。一个人如果管理者素质的特征比较多，他应该处于管理者的位置。
王力是某公司的分公司副总经理，同时兼中层领导，负责工程技术。他充分给下级放权，充分让他们发挥自己的能力，而且对于手下每一个人的工作都有明确的分工，规定他们的工作目标是自己的日常工作要自己主动去干，自己主动找事干，不要等领导为你安排工作，因为领导也有自己需要负责的技术工作，没有时间和精力去安排每个人每天干什么。王力鼓励员工要对自己负责，要通过多工作来锻炼自己、完善自己，各专业间要密切配合，阶段性的工作任务要按时完成，鼓励他们要提高动手能力。
王力总给他们灌输这样的理念：在年轻的时候要多学习、掌握本领，这样将来就不会被淘汰。因为王力所处的分公司没有中层领导，八九个专业的人才要靠他一个人去代管，王力只好发动员工，并且主动为他们承担责任，但是当有人犯错时，王力也会严肃地一对一当面进行批评。
一群年轻人在王力的领导下，经过两年时间，很快成长起来，他们每个人的独立工作能力都很强，而且每个人都会主动找事干，互相支持、互相帮助的气氛明显浓厚。虽然公司没有设置中层领导存在隐患，但是结果却令公司领导特别满意。王力常和员工讲，大家将来不要为职务互相拆台，一定要正确面对升迁问题，要把大家公认的人首先推举上去，自己努力学习、努力工作，下一个机会你才能抓住，要慢慢来，机会总会有。
王力的思想不断被员工接受，实际上员工也是这样做的。王力明白，一个互相拆台、互相伤害的集体，最后伤害的是每个人。后来因为团队出色的表现，当中的一部分人被公司提升为中层和主管领导人员。
董明珠任珠海格力空调公司的武汉地区的区域营销经理。那年夏天，武汉是个凉夏，空调滞销，所有的空调都在降价，格力空调的经销商呼吁降价，总部老板朱江洪打电话询问降价意见。董明珠正在病床上输液，她告诉老板："给我三天时间。"老板说："好。"
董明珠怎么做才能给老板一个满意的答复?？
董明珠先去现场观察，看看降价的空调是否有销量，结果发现确实并没有大量走货。她又去问气象局为什么今年这么凉爽，气象局的回答是："今年将是武汉地区最热的一年，温度会创历史新高，现在是黎明前的黑暗。"董明珠又调查了武汉地区的空调库存，发现几乎无货。董明珠给老板做了如下汇报："不降价，武汉地区大量铺货。"当同事都以为董明珠疯了的时候，朱江洪同意了董明珠的策略。当铺货完毕的时候，天气突然转为酷热，人们恨不能立刻装上空调。董明珠为格力狠狠地赚了一笔。
领导者的素质为董明珠走向总经理的位置奠定了基础。
做领导者之前先做追随者
在一个组织内部只能存在两种人，领导者和追随者。有能力的就做领导者，没有能力的就做追随者。如果你没有能力却又不愿意做别人的下属，你就不会主动追随，在心里对上级充满了憎恨，结果是胳膊拧不过大腿，折的肯定是胳膊。
因此，忠告员工不要在背后培养对顶头上司的憎恨。
充满憎恨会在心里形成潜意识的力量，潜意识是冰山水面下的那部分，意识是冰山水面上的部分，在见到上级的时候虽然面带微笑但是心理逆反，会给自己带来危险。
A和B两个同学，毕业同时分配到一家零售企业，A很快被提拔了，B怨声载道。老板准备开导B。
老板把B叫到自己办公室告诉B说："到外面看看农民在卖什么货？"
B看后回来说："只有一个农民，拉了一车土豆。"
老板问："多少钱一斤？"
B说："没有问。"
老板说："去问问。"
B回来说："报告老板，8角一斤。"
老板问："都买多少钱一斤？"
B说："没有问。"
老板说："问问去。"
B回来说："都买便宜，6角一斤。"
老板说："他有多少斤啊？"
B说："没有问。"
到这里老板和B都感到很累了。
老板说："你看看A是如何工作的。"
老板把A叫到自己办公室，告诉A："看看外面农民在卖什么货？"
A出去一会回来了，说："报告老板，外面只有一个农民，拉了一车土豆，零售8角，批发6角，一共有200斤。我认为土豆质量很好，我拿回一个做样本。他还有白菜、萝卜，明天可以送货。"
B发现自己确实不如别人，然后就气顺了。
那个人之所以成为你的上级，一定有比你强的地方。
一个人领导层面素质多，就可能成为领导者。管理层面素质多，就安心做管理者。
人人都希望去领导别人，但是千里之行，始于足下。人人讨厌被管理，因为谁都喜欢自由，要是我能够掌舵，就不希望别人指手画脚。人人需要有自我实现价值的平台，人人也都有逆反心。目光短浅者的心态是尽快脱离被管理的状态，目光长远者的心态是研究领导者的管理艺术，这样当自己走向高位的时候，就有了领导技巧。
做领导者之前先做追随者。你被别人管理，将来有朝一日你也会管理别人，在你被管理的时候，你要揣摩一下自己的内心，你的上级怎么做才能让你追随。然后等你变成上级以后就知道如何面对像你样的下级。所以为什么领导人要一级一级地提拔，因为每一层级他都干过，知道怎么领导这一个级别的人。
学习英语的过程是：先入后出，先记忆单词和句子，再将它们说出来。
成为领导者的过程也可以是：先学会追随，再学会获得追随。
孙中山先是目标的追随者，然后他获得了无数的追随者。领先者追随目标，后来者追随人。
文化造人，人造文化
一个人的思想会指导他的行为，少数人的行为形成氛围，多数人的行为形成文化。
通常的理解是文化造人，要想改变文化，就要从个体的行为改变入手。因此可以提出：人造文化的概念。如果你抱怨公司的企业文化太差，先要问问自己对企业文化贡献了什么？你贡献了积极还是消极？和谐还是摩擦？天下兴亡，匹夫有责；改变文化，从我做起。如果你自己有定力，就可以不受环境的影响有强的影响力，就力所能及地改变文化。
是否不被对方改变，取决于自己的定力；是否能够改变对方，取决于自己的影响力。
如果一个具有优秀思想的员工具有足够的定力和影响力，他就能够起到改变文化的作用。
这种做法接近大学之道，"大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。""物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。"
此处的物格指仔细研究自己的优劣势，分析外部环境中存在的机会和威胁，找准自己的定位。心正可以理解为建立的价值观符合这个组织的要求。
领导者基本且唯一的职能就是改变文化。能够改变文化的能力就是领导力。
在一个大组织中人人都有被边缘化的感觉
一个我认为能够左右我的命运的人跟我说，他觉得自己已经被边缘化了。
我很震惊，这引发了我的思考。
在组织规模小的时候，一个人的声音可以让每个人都听到，甚至成为组织的规则之一。随着组织的发展，规模的扩大，就需要集体决策，实行民主集中制，一个人说了不算。这时人就会感到这个组织不是自己的了，因为自己说了不算。
实际上别人也是这样想的，都觉得这个组织是别人的。
这就是一个规模大的组织中人人都感到自己被边缘化了，都不能为所欲为，都有其无奈的原因。
如果每个人都感到这个组织是别人的，那么你就可以把这个组织当做自己的。因为这样的话，别人都会认为这个组织是你的。
所以要想把自己的思想变成组织的思想，需要领导力和影响力，更需要有耐心、主人翁意识和责任感。
约束定数原理
孙悟空的金箍哪里去了
唐僧一行四人见到如来后，孙悟空跳到观音菩萨跟前，对观音菩萨说："赶紧念念松箍咒吧，快点把金箍取下来。"菩萨说："它已经没有了。"孙悟空一摸果然不在了。
那个金箍哪去了？
那个有形的金箍已经被观音菩萨收回去，它的使命已经完成，却留下了一个无形的金箍。有形的金箍就是制度，无形的金箍就是价值观，制度的作用用在孙悟空身上就是塑造一个佛的价值观，这需要过程，在没有接受佛的价值观之前，孙悟空不断受到制度的约束，不断受到紧箍咒的惩罚。
强迫出习惯。习惯分两类：行为的和思维的，思维习惯养成以后就形成了思维定式。孙悟空接受了佛的价值观就形成了按佛理思考的思维定式，思想决定行动，接受了佛的价值观就会按照佛的价值观做事，就成佛了，制度就不再起作用了。
孙悟空有形金箍消失的过程可以用来解释成员工接受公司核心价值观的过程。
员工来到公司，开始懵懵懂懂会犯错误受罚，慢慢接受公司的价值观，在理念体系上发生了改变，然后他的行为就会按照价值观的要求去做事，这样做事一定是符合制度要求的，到后来已经超过制度的要求。当一个人的行为已经超过制度的要求并会灵活运用制度的时候，这个人应该已经升到高层，此时他还可以修正制度。
一个员工如果迅速地接受公司的价值观他必然会更快地升到高层。
约束定数
人是受约束行动的，约束可以分成两类：约束思想的和约束行为的。约束人思想的是价值观，约束人行为的是制度。又可以把约束人的力量分成三个层面：价值观约束、制度约束、法律约束。制度约束不到的地方价值观来起作用。
价值观约束是自我约束，是主动、自由的状态。制度约束是被动、不舒服的状态。制度约束是无奈的，是失去自由的约束；自我约束是自治的，是愉悦的约束。
当一个人感到价值观和制度的约束都对自己不起作用的时候，他就面临危险了。一个地方上具有最高权威的人，到达可以左右局部地区监管政策和制度的位置的时候，制度就会对他失效，如果他的价值观又有问题，他就可能为所欲为，此时只有法律能约束他了。这就是民间的流行语："天欲其亡，先令其狂。"如果三鹿的田文华早点理解这个道理，三鹿就有救了。
当一个人为所欲为的时候，他面临的是法律的惩罚。
人是受约束运行的，整体自由度是定数，思想自由度大，则行为自由度就小。接受这个自然法则，就会怡然自得。
NBA的球员灵活自如，极具观赏性，但是他们不犯规。越是优秀的运动员，越是游戏规则的遵守者，否则你就出局。抱怨规则严格的运动员是因为没有足够优秀。
社会演进到了知识经济时期，知识经济带来的问题是人人都在变成知识分子，人有知识以后是难以被管理的，他们高智商，有能力，极聪明，可以看明白任何人的动机。由于难以管理，所以就需要少用管理，多用领导。让他们把这里当做实现自我价值的平台，在这个平台上主动做事。他们可以用这里奉行的理念约束自己，虽然这里有必要的制度，但是员工由于自我约束，所以并没有感受到约束的不自然。
知识密集型企业尤其需要强调认同，企业边界越来越大，越来越模糊。制度总有覆盖不到的地方，在制度鞭长莫及的地方，价值观起作用。
中国南方电网的价值观是"建设最坚强电网"。为保证电网的坚强，制度规定了员工拉开电闸的操作程序：两个人前往电闸，一个人读指令并且监督，另外一个人重复指令然后操作，整个过程要有录音。杭州炎热的夏天，两个员工投机取巧，一个人到电闸处拉开电闸，回到空调室内两个人再录音。没想到被一个副总看到了，副总立刻解雇了这两个人，因为只要拖延就会有人求情。结果在公司内部导致了大的争论，认为小题大做了，不近人情了等等。
从价值观领导理论的解释是：违反制度实质是在对值观提出挑战，会严重影响电网的安全和稳定，不严格处理就会滋生"水煮青蛙"现象，所以解雇这两个人属于消除了巨大的潜在隐患。设想如果一个人因为天热犯晕而操作失误，会拉错电闸，由于突然断电会导致多少企业甚至生命的灾难？开除两个人是牺牲小人情换取大人情，牺牲小我换取大我，弃小义小忠保了大义大忠。并且必须杀一儆百。
违反制度就是违反价值观。电网的坚强性由制度保证，制度由每个员工具体执行。员工要在思想观念上进行转变，符合在电网企业工作的要求，这需要用制度约束和用案例进行教育。最好的教育路径是自我教育。
制度覆盖不到的地方价值观起作用
一位联通基层领导者讲述了他自己的故事：我属于联通的一个支撑部门，负责处理公司网络的维护，即保证我公司设备运行正常，保证设备各项指标正常，使运行状态达到最好，同时向市场及客服部门提供技术支持工作，以保证这些部门能更好为用户服务，有时遇到比较大的技术问题我们会直接接触用户，给他们提供技术咨询，帮助他们解决问题。
记得2002年夏天的一个早晨，因我有事，早到了公司，大约是6点30分，刚到公司门口就发现大厅有一位小姐在徘徊，样子比较着急，我就上前问了她有什么事，她告诉我，她手机已欠费，一会儿要到车站接人，但客服大厅要等到8点钟才有人上班，然后才可以办理交费开机，但如果那时到车站接人就晚了，在这种情况下，我想这位小姐如果没有电话到车站接人一定很不方便，还可能会误事，我就帮她想办法。我先跟客服联系，这种情况是否能先开机，客服告诉我按制度她可以留下一定钱款后，马上开机，客服大厅营业后由客服人员代她缴款，为了赢得她的信任，我告诉她我在公司是干什么的，在哪间办公室，电话号码是多少，经过与她的沟通，她同意留下100元现金，为了让她放心，我亲自带她把钱交给一位客服人员，并承诺马上给她开机，并告诉她8点钟以后可以拨打电话查询钱款是否到账，她半信半疑地走了。我一直不放心，到8点钟时我亲自跑到客服问手机费存入用户账户吗？他们告诉我已经存入，我又让客服人员通知了客户，客户很满意，特意给我打了电话以表谢意。
通过这件事情，我觉得自己虽然负责的是网络维护，但遇到这样的问题就应该毫不犹豫地为用户解决。后来公司在开质量分析会时，我把这个案例讲给了公司其他人，大家共同认为应该安排门卫人员售卡，以保证部分用户的需求，同时为了强化维护人员的服务意识，在维护工作分析会上，我把此案例作为一个典型来讲，不是为了突出我个人，而是想让大家明白如何更好地提供服务，提高大家的责任心，维护公司形象，树立联通品牌，用心为用户服务，大家很受教育，纷纷反省工作不足，起到了很好的效果。
认同企业价值观，对企业负责，为企业发展尽力，只有公司发展壮大，个人才有发展。
制度是权威的，组织成员当然需要按制度执行，但在执行之后要以企业利益为重，以价值观来衡量执行的结果，要结合具体情况，具体问题具体分析，作为管理层，既要制定管理制度，也要灵活掌握和运用制度，这需要从大局出发，以价值观作为行动的根本。
责任编辑：abler
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