职场书架：以价值观为本（第二部分）：价值认同
2013-04-30 15:45:49 来源:海员人力资源网职业指导中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
把自己感兴趣的某一点，做深放大，就是事业了。
河南省有几位杀猪出身的企业家，最早的是春都火腿的高凤来，后来还有双汇集团的万隆。春都公司上市后，老板高凤来就怕别人说自己是杀猪的，因此将企业全方位多元化发展，最后失去了核心竞争力，导致了公司的倒闭。双汇老板万隆说："我就是杀猪的，别的不会。"所以双汇一直在以主业为主经营，从此企业根深叶茂。
人才是流动资源
人才是资源，但是是流动的资源，其知识和技能的产权归自己所有，人才的流动意味着知识和技能的流动，在流动过程中自我价值得到实现。当人才流动到适合自己的平台时，就留下来在这个平台上实现自我价值，同时也在提升这个平台。
人才不是企业的固定资源而是流动资源，既然是流动资源就必然会流动，而且是在企业之间流动。企业对于人才的态度应该是开明的，既然注定是流动的，不合适的就流出去，合适的就流进来，适合岗位要求的人就是人才，在关键的岗位上留出"人才裕度"，即储备好替代人才，稍作调整就可以弥补空缺岗位。
个人价值最大化是一只无形的手
任何一个企业都是一个平台，顾客、员工、社区、股东都需要在此实现自己的价值，这个平台提供了有限的条件，当人才发现这里的条件与自己的要求相吻合的时候，就会来到这个平台，利用这个平台实现自我价值，当然前提条件是他满足这个平台价值观的要求。人才在利用这个平台给自己做事，尽管做事的同时也为他人，但是最重要的动机还是为自己。如同市场是一只无形的手，对资源进行高效率配置一样，自我这只无形的手，对个人的资源进行高效率配置，最后人尽其才。所以在对人才进行管理的时候要考虑到人才自己的个人价值实现程度，这是以人为本的做法。
陈建是公司的元老，技术部的工艺员。他深得领导的赏识，人们都称他是公司的一大财富。这让他暗自窃喜，感觉升迁的机会来了，因此他工作更加卖力。
可是没过几年，眼看着跟他同时进厂的人都升职了，只有他还原地踏步。陈建心里很不平衡，渐渐失去了动力，人也变得懒散了。过一段时间，公司又要提干了，他精神一振。但是最后的名单竟然又没有他！一气之下他请了半个月假回老家散心去了。
半个月后他回到公司，有同事告诉他，在他休假的这段日子里公司出了大乱子。一个工艺员因为不懂工艺配方，造成了好几吨的废品。陈建一听暗自高兴，心想还不给我提干，万一我走了看你们怎么办！
领导找到陈建，问他有没有补救的办法。陈建知道可以补救，但是他出于报复心理却摇了摇头。领导火气顿时上来了，问道："你平时怎么教他们的？"陈建忍无可忍，反问道："那么这几年你们到底给了我什么好处？"
领导沉默片刻，从桌子里拿出一把锤子和一颗铁钉交给陈建，说："你把这颗钉子钉进那个松了的桌角里。"陈建泄愤一般"砰砰"两下就把钉子钉进了桌角。领导说："你再把钉子给我拔出来。"陈建试了几次却没法拔出来。"你就像这颗钉子，牢牢占据了一个关键的位置。在没有找到合适的替代物之前，你会不会把它拔出来？一定不会。反之，你会希望它越牢固越好！我们之所以批你的假，就是看看少了你这颗钉子行不行。但是事实证明，不行。如果你不赶快在自己的位置上钉下另外一颗钉子，我们就不能冒险把你拔出来，你就永远得不到提升的机会。"
陈建茅塞顿开。他怕别人学去他的技术，砸了饭碗，一直不以真本事示人，结果反而因此失去了被提升的机会。
做岗位不可或缺的人，也要做组织不可或缺的人。
如何让人才自动留下
提出"人才留"而不是"留人才"观点似乎会给企业家一种被动无奈的感觉，实质上平台是企业主动打造的，主动权掌握在企业家手里。如果打造的平台具有比较竞争优势，那么这个平台就会有足够的吸引力。
理解比较优势原理的核心是要知道成功不在于自己强，而在于比对手强。例如，在一个盲人的国家里，有一只眼睛的人就可以当国王了。
2004年雅典奥运会上，我国射击运动员贾占波在最后一轮比赛中落后美国选手三环，没想到美国选手埃蒙斯打完最后一枪后自己的靶子上没有眼，邻居奥地利选手的靶子上却多了一个眼，结果贾占波获得了冠军。2008年北京奥运会，埃蒙斯又进入了决赛，他在领先4环的情况下，最后一枪发挥失常，仅打出了4.4环，埃蒙斯第二次把奥运冠军拱手让给中国选手邱健。美联社评论：再现雅典噩梦，诡异的脱靶。
北京青年报记者："可能这个世界上真有宿命存在，对埃蒙斯来说，奥运会的最后一枪是他无法躲避的噩梦。"
这都证明了比较优势原理。
即使企业留人有各种途径，但还是有可能因为别的企业有比较竞争优势而导致人才流失，如果综合打造平台，企业就会有竞争力。
英格索兰压缩机销售公司，员工的工资并不是同行业中最高的，但是员工跳槽的比例很低。原因是公司文化具有吸引力，员工整体情商比较高，心态比较阳光，团队成员之间具有良好的沟通氛围，并且通过培训还在持续提高。企业领导者具有个人魅力，如果员工带着沉闷的心情走进领导办公室，总会带着阳光心态走出来。员工对组织、对领导者、对团队成员高度认同。
人才留在企业的原因有二：一是单个因素吸引他；二是综合原因吸引他，虽然对某一个指标不十分满意，但是他对综合指标满意。
认同产生追随
做追随者不做打工仔
在改革开放初期，外地打工者大量涌入改革开放的前沿阵地深圳淘金，因为远离故土和亲人，人地生疏，把自己定义成了打工仔。后来"打工仔"成了为养家糊口而为他人工作的谋生者的代名词。
当一个人认为自己是个打工仔的时候，他的一般心理状态是什么样的呢？我们可以采用移情换位的方法揣摩出来：
被动、无奈、为钱而动、不负责任、不投入、没有激情、令人不放心、追求短期利益、为别人做事。
持有这种心态工作，对自己不利，对组织也不利。
如果采用追随者心态工作，他的一般心理状态又是什么样的呢？仍然采用移情换位的原理可以揣摩出来：
主动、积极、为愿景而动、负责任、投入、富有激情、令人放心、追求长期利益、为自己做事。
在一个规范管理的组织当中，应该鼓励追随者心态，不鼓励打工仔心态。抱有追随者心态工作，对个人本身和组织都是有利的。这不仅仅有利于经营自己的职业生涯，更重要的是能提高调整自己心态的能力，使自己获得一种"达则兼济天下，穷则独善其身"的心态。有空间则齐家，空间不够就修身。
主人翁心态
在实施以价值观为本领导的组织中，倡导的应该是追随者的心态。
我们做事的动机有多个，其中一个最强烈的动机是为自己。个人价值最大化是一只无形的手。所以在企业这个平台上，别人在利用我们做事的同时，我们也在给自己做事情。被利用是因为有价值，没有人利用时说明已经没有价值了。自己还愿意待在这个组织中，说明这个组织还有自己可以利用的价值，自己萌生去意说明这个组织对自己已没有价值或者发现更有价值的组织了。
如果一个职业经理人对一个老板说："老板我来给你打工了。"这句好话在心情好的时候是平和的，"我来给你打工"，心情不好就会变成"你在压榨我，你在榨取我的剩余价值，你在剥削我"。
如果你是老板，这时候怎么回答？
老板的回答是："老板在为谁打工？"
假如今年公司经营亏损，职业经理人年薪和奖金照样拿，而老板没有收益，到底是谁给谁打工？老板为职业经理人打工还是职业经理人为老板打工？当职业经理人嚷嚷自己在为老板打工的时候，老板也在嚷嚷为职业经理人打工。
公平的说法就是大家都在利用这个平台实现自我价值，不是谁为谁打工，而是合作伙伴。大家因为志同道合而走到一起。
假如一个人到已经赚的钱后半生都花不了，那他就不用再干什么了，但是为什么还要干呢？再干都是给别人干的，首先受益的可能是亲戚，然后是朋友，再多就是为社会了。一个人能够福荫的人越多，他对社会的贡献就越大。如果他身边整个村子的人都因为得到他的关照而幸福，那他就等于是造福社会了。
从某个视角看，企业家实质上就是拉车的，因为企业家具有创新的精神和奋发的动力，他会以创新的精神拉起企业这架马车，车上坐着一些利益相关人。他还可能是一个埋单的人，老板留给自己的是压力和烦琐的经营过程，换取的是利润，埋单高兴的瞬间却是带给别人的，自己承受的是孤独和寂寞，有了压力不能向内部人讲，因为会影响员工的士气。外部人懂的是对手，不能讲，可以讲的人又不懂，天地之大一颗孤独寂寞的心无处安放。
那么谁能激励企业家呢？马克斯·韦伯说："激励一个人奋斗不已的动力来自三方面：权力、财富、荣誉。"中国企业家自己说："是社会责任敦促企业家持续奋斗，跟随自己奋斗多年的员工以及地方政府的期待，都是自己持续奋斗的动力。"经营企业就如同上了高速公路的汽车，必须随着车流前进，并且保持一样的速度。
社会各界都在希望企业成长壮大，企业是社会的财富，企业发展壮大了一定会福荫到自己的头上，企业是社会财富的创造者。
所以，企业家是平台的缔造者，职业经理人来到这个平台，一方面用平台，同时也在提升和建设这个平台，大家都在用这个平台实现自我价值，追随的是这个平台所承载的愿景。
愿为企业奉献自我价值的特征就是主人翁特征。
主人翁的特点是：认同感强、为自己做事、对结果负责、责任感强、把该做的事情当做自己家的事情、全力以赴调动一切资源完成任务、分享自己努力的成果、做事投入、主动积极。这些特点也是优秀追随者的特征。
人的每一步都连接着未来，自己现在行动的每一个环节，都影响和决定自己未来的状态和命运。像主人那样工作和投入，一定会有美好的未来等待自己。
人人都在实现自我价值
学习是为了谁
知识使人进步。为谁而学习？员工层面的人都要想明白这一点。
有一次，我到北京一家宾馆的游泳池游泳，这里各国人都有，有韩国人、美国人，还有俄罗斯人，一位美国女士进游泳池没带游泳帽，救生员在那儿喊:"cap，cap，帽子，帽子。"女士不懂他想说什么，后来我翻译："你需要戴游泳帽，这里有规定。"她说那行，就买了一个游泳帽。然后这个救生员说："你外语挺好，怎么练的？"我对他说："看来这个地方正在国际化，对救生员的要求高了，你需要练习一下外语了。"他说："不给我涨工资，怎么给他学，每天下班很累了。"
他就没有考虑到，不学怎么会给你涨工资？假如老板有一天对救生员的素质要求提升了，要求要懂外语的才能够在这里工作，通过不了考试就离岗，是谁让这个救生员离岗的？
人需要打造不依年龄而衰退的核心能力，这样下岗和受穷的永远不会是自己。人在年轻时靠精力做事情，人在老年时靠经验做事情。
最令人难以接受的是到老的时候体力衰退了，却还要用体力去赚钱养家糊口。
过去我们的观点是，活到老，学到老。这个语序在现在环境下可以换一个顺序：
学到老，活到老
活着的目的是为了活着，而学习的目的也是为了活着。努力获取知识提升个人竞争力，成为一个组织不可以缺少的人。当组织缺了你不少，多了你不多的时候，你在这个组织中生存的基础就不牢固了。
当环境变得越来越不利于生存的时候，没有学习力就没有了生存力。
教育是最好的投资，培训是最好的福利，知识是最好的礼物。
环境改变生活，知识改变命运。
工作是为了谁
一家国有企业发电厂的生产运营部经理，虽然只是中层领导者，但是岗位的责任很重要。在读MBA期间，这位经理把课堂上掌握的知识带回去传播给自己企业的其他员工，把企业问题带到课堂上来讨论，获得了解决方案再回去传播。结果他在课堂上和企业内同时产生了影响力。在学校的成绩在上升，在企业中的口碑在上升，影响力也在上升，导致他的领导地位也在上升，位置提升后他又有了更大的平台产生影响力。
升至副总职务后，他又被派到行业内的党校学习，再后来人事变动，一号人物到其他地方工作了，这位原本的中层领导者就升任总经理了。
他在任生产运营部经理时利用内部网平台这样传播自己对课堂内容的理解："我们是国有企业，企业不属于你，也不属于我，我们都是作为这个企业的追随者主动而来的，我们要有追随者的心态。"
他说："把这个观念向企业内部传播的好处是什么呢？过去企业加班我得挨个打电话，求他们来。现在轻松多了，只要通知一发下去今天加班，不用打电话大家都按时到岗，因为他们知道这是给自己做事儿，收到了立竿见影的效果。"
思想决定行动，领导者的主要工作就是把自己的思想装进员工的头脑，这样员工的行为就会按领导的意志发生。影响力由思想产生，影响力就是改变别人态度的能力。
如果领导者能够让员工想明白他是为自己做事情，那么这名员工就会认真起来。
强调认同会令组织成员主动做事情，等于为组织这部机器装入了发动机，发动机会自动运转；也等于为这部机器注入了润滑油，减少了摩擦力，使运转更灵活。
一家车辆厂工人对车间主任说："你是车间主任，你是头儿，我们都在给你干活。"
车间主任很生气，自己还不知道为谁干呢！
这位车间主任需要静下心来推心置腹地跟抱这样认识的工人谈话："我们都是用这个平台给自己干，干好了，工资增加，位置提升，奖金增加，家里人都开心。干不好位置下降，工资下降，奖金下降，家里人都痛苦。这是给谁干？不就是给自己干吗，大家都在用这个平台，服从平台的价值观要求给自己干。
人首先是为自己。在别人利用你做事的同时，你也在为自己做事。你在为别人的同时也在为自己。员工为企业付出努力，同时也得到回馈。这些回馈可能是奖励，也可能是认可，更可能是成就感。
你不是在给别人做事，你在用这个平台给自己做事。来到这个平台的前提条件是价值观彼此认同。
你不是在给你的上级做事情，上级是在代表组织安排工作，也就是在安排你实现自我价值的平台。上级安排你去做什么如同人支配自己的手脚去做什么，下级如同上级的手脚。上级也不必因为要安排下级做事情而觉得自己欠下级的人情，在一个组织中组织成员相互之间的关系就是安排和服从安排的关系，环节和链条的衔接与合作的关系。
因此，要职业化，不要情绪化。
企业就是一部机器，员工是零件。有动力传来了，零件都要配合着运动，这样才能够保证机器的功能得到实现。
我们每天都在忙，以为是为了别人，实际上是为了自己，每一步都连接着自己的未来。我们漫不经心地建造"房子"，不尽最大的努力，然后抱怨生活对自己不公平，等到发现"房子"是给自己居住的时候，才发现因果定律这样明显，可惜悔之晚矣。
不能搬起石头砸自己的脚。
领导者如何获得认同和追随的人
领导者为追随者提供平台。把组织理解成是一个平台，一些人在这里用它实现自我价值。这些人是这个平台的追随者，同时也在用自己的努力提升这个平台。
那么如何让别人追随呢？
被追随的人叫做领导者，追随别人的人叫做追随者。
领导者拥有领导力，领导力就是影响力。影响力就是改变别人态度的能力，影响别人追随你一起行动的能力叫做影响力。领导力就是领导者具备的能力，是获得追随者的能力。
领导者干的工作就是把自己的思想装进别人的头脑中，如果你把自己的思想装进别人的头脑，别人的行为就会按照你的意志发生。人们把领导者叫做"大脑"，把下属定义成手脚，大脑的作用是指挥手脚。领导者的作用就是提出思想，用自己的思想推动别人的手脚按照自己的意志去行动。
大脑的作用是指挥手脚，通过发出信息让手脚运动。一个自我奋斗发展起来的企业家，他的成长路径可以理解为：
先做手脚亲历亲为，事必躬亲。这时候的他可能是高级业务员、优秀销售员、优秀技术员，或者白手起家自己创业，实现了从无到有。
然后自己的手脚就不够用了，开始请帮手，自己做大脑指挥别人的手脚，企业由小变大。这时候创始人关注的是战略和企业文化，战略解决的是发展方向和业务领域，文化是实现目标的行为方式，二者软硬结合，推动企业战车前进。员工在日常工作中建立一致的行为规范，把问题摆上台面，避免潜规则带来的内讧，这需要创始人的智慧，需要企业的领导者像传教士一样虔诚地言传身教、苦口婆心地宣讲，需要利用各种内部沟通的平台，在制度上对各种不符合规范的行为进行纠正。
如果自己的智力又不够用了，就需要借助别人的"大脑"来打理企业，聘用职业经理人，自己需要为他们提供动力，此时职能转化为心脏。企业的创始人负责企业的价值观、愿景、高层公共关系，包括政府公关、公益活动、社会活动，并且根据环境的变化监督和修正企业的价值观和愿景。
心脏是身体的发动机，团队领导者是团队的发动机，当组织变大，由多个团队构成时，领导者是造发动机的人，同时也是加油站。组织变大以后，每个相对独立的部分都必须是一个有机的生命体，必须有自己的发动机。这些发动机按照统一的节拍提供动力，推动组织机体充满活力。
随着组织形式趋于多样，组织结构趋于灵活，企业的边界越来越模糊，要求员工自我管理的能力逐步提高，这对领导水平的要求也相应大幅度提高。领导者的角色既是发动机，又是发动机的制造者，同时还是加油站。没有动力的人靠近你获得动力，没有智慧的人靠近你获得智慧，没有好心情的人靠近你获得好心情。这要求领导者需要具有极强的理解和洞察力；极强的动机，能够经受得住学习和变革所带来的痛苦；极强的情绪力量，可以消除自己和其他人的焦虑情绪；极强的影响力，能够影响他人并且鼓舞他们追随自己。
如果缺什么的人靠近你就能获得什么，你就会拥有无限的魅力。
为每个人提供发挥动力的平台，是领导者的任务。
组织中各层次人的作用定位：
·一把手：向上、向外、向未来
·其他人：向下、向内、向现在
·高层领导（将军）：给我上
·中层领导（连长）：跟我来
·基层领导（班长）：我来干
责任编辑：abler
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