（三）
    我们再看看招商银行。招商银行是现在银行业的明星，它跟那些小银行，比如说发展、民生、光大等等这样的银行都是在同一时间起步的，招商银行开始对国有四大银行产生冲击。招商银行在产生的那一天就在讨论一个问题，我如何跟国有银行竞争？现在国有银行主要的客户群体是企业，他们发现个体消费者，个体银行客户在快速的发展，一旦这个信息被捕捉之后，招商银行整个定位，就是立足于满足个体消费者的需求，他们看看个体消费者有什么需求，这就是一本通的推出。他发现一个个体消费者到银行去，家里有好多存单，有短期的，有长期的，有定期的利息，有几年的，有几个月的，同时它有内币人民币，还有外币，像广东一带，中国银行还有内币账户，外币账户。既然一个消费者有这么不同类别的账户，我有没有可能把它统一在一起，使得客户拿起来很方便，他只要拿着一个存折就能够解决他所有账户的问题，而不是在家里翻箱倒柜，把十几个存折凑到一起，很麻烦。所以他们推出一本通，这一本通推出来就广受欢迎，而且超越了当时最好的国有商业银行，就是中国银行的一本通，中国银行也基本上解决了不同时间的存折，就是定期和不定期整合到一起，但是他没有整合内币和外币，就是港元或者美元。招商银行把它们全部整合到一张存折上，等到一本通推出之后，他们持续的跟踪消费者对一本通有什么不满意的？最后发现，消费者跟他讲了，很难看，就是我翻到这一页是一个一年定期，第二页是一个三年定期，然后这又是一个外币，说我看起来很不方便，招商银行就想了，存折有存在的必要吗？我如果找到一种方式，使得给消费者一个认定，就像身份认证是一样的，我给他一个号码，他拿着这个号码到我这个地方来确认他的身份，打开他所有的账户，就能够解决消费者所有的问题了，所以在95年底，96年初，招商银行就用一卡通替代了一本通，我们说他的一本通的推出也比竞争对手早了一个周期，这带来了招商银行的第二次存活。在96年97年所有的银行都在学招商的时候，他们学的是招商银行的服务，觉得客户到招商银行可以有沙发坐，可以喝咖啡，可以有糖果吃，认为招商银行是用这种显见的服务取胜，其实不是，他们是为客户提供的整体化的解决方案，使得一卡通给客户带来方便。有的时候我们学习一个成功的企业或者案例，学不像的原因，就是我们没有找到成功企业的本质，它是为什么成功的。等到98年，就是我们说网络时代的来临，招商银行就知道了，我没有必要去投资更多的销售点，更多的银行网点，而要解决的是消费者可以在网上处理他所有的银行账目，所以一网通的快速推出，并且持续的在为消费者传播这种概念，带来了招商银行的第三次成功。
    招商银行的案例告诉我们，一个企业无论原来做得多么成功，现在做得那么成功，你都要保持一种持续的深入的思考，看看你的消费者是否真正获得了满足，你只有理解了消费者的需求，才能有创新的机会。怡海花园是北京的一个楼盘，一个香港的老板在北京的西南边开发的楼板，现在北京的房价涨的很快，但是西南其他楼盘的房价没有超过五千的，因为那个地方很少人愿意去的，很荒凉，但是他们的楼盘已经卖到7600元每平米了。听到这个消息的时候，我觉得很诧异，我跟老板聊，他说他对房地产的理解跟别人不一样，他的研究，最早人们，北京人可能是家庭的居住条件非常困难，几口人住十平米，人们只需要一点大的空间，所以最早的房子只要做得大一点就有人买，然后有了对房子品质的需求等等，比如说这种立式的窗户，比如说三室一厅的格局等等，或者我们讲大客厅小卧室这种格局。再往后有人开始在品质上做文章，怡海花园的老板跟我讲，他说我觉得这些问题都是容易做到的，做不到的可能是消费者心理的体验，他认为还没有满足这个需求。他开始追踪这些消费者，最后他发现，在北京市场，有一个群体可能反映了中国整体市场的一种状态，就是40岁左右的中年人，这群人上有老下有小，他需要的并不是一个房子，而是一个生活，这个概念对所有人都适用的，而40岁左右的中年人，他们生活的最大麻烦来自于老人和孩子，就是我们本身除了家庭的这种支柱的阶段，这种支柱的年龄段，工作变得非常繁忙，他需要去工作养活三代人，但同时老人的年龄大了，如果老是在家里他非常孤独，就会生病，也没有沟通和交流的机会，他最害怕的是在上班时间听到家里的电话铃响，他第一个感觉就是可能老人身体不好了。还有一个麻烦就是孩子，所有的中国人都希望自己的孩子能够上大学，能够上重点大学，孩子的教育问题成了很多人的麻烦，我们知道现在你想让孩子上一个好的学校太困难了，怡海花园的老板讲了，我如果能够解决这样中年客户群体的这两个麻烦和困难，我一定能够获得更多的价值，因为我提供的价值高。所以他首先办了一个老年大学，每一个老人，你只要交60块钱年费，每周他会安排一个退休的老师或者老教授来给大家讲一讲，比如说写字，比如说老年营养，然后他告诉那些北京的急救中心，在这个地方可能会配置一个专线的救护车，使得这个地方如果老人在家里生病，他会立即被送到医院，通过他自己的管理解决老人的麻烦。然后解决的就是孩子的麻烦，中年人孩子的麻烦不像其他的企业那样，就像我们很多房地产商所做的，他也做学校，但是他做的是幼儿园小学中学。他说我不做，我面对的客户群体是这些中年人，他们希望自己的孩子能够上大学，而上大学最直接的关系就是一定是要在一个好的高中去念书，他说我办学校从高中办起，他就开始寻找了，北京最好的学校在哪儿，对于他找了，北京八中在怡海花园办了分校，所有的设施都是他做，把管理权运营权交给怡海花园，现在怡海花园的北京八中分校是北京市重点高中升学率连续三年第一。一旦这样的概念做完之后，它的房价可以比同地段的平均增长每平米两千元以上，他获得的超值的收益超过十个亿。
    只有对消费者保持这种深入的理解，你才有可能找到创新的空间，我们再看看江淮汽车是怎么做的。江淮汽车是做底盘的，我们知道整个国内的这种公交车，客运的汽车，它的生产方式是由配件制造商，比如说轮胎、发动机，它们生产完之后，集合整合到江淮生产的底盘上，然后才到了那些客车制造商，比如宇通还有金龙等等，在03年之前这些客车制造商很多是没有底盘生产权的，因为国家是把它分开的。那么现在有了，很多制造商开始有了。按照一般的逻辑，江淮汽车它做底盘，它的客户就是客车制造商，他只要问问客车制造商你们需要什么样的底盘，你告诉我，你来下订单就可以了，或者说他只要立足在自己的开发和创新上，告诉客车制造商我有了新的底盘，你可以利用这种底盘做出整车了，到市场上卖给消费者。但是我们发现江淮汽车没有这么做，他的下游的整车制造商对消费者的理解还远远不够，干脆我透过我的下游，直接到这些客车的客户上去了解他们真正的需求，了解完之后，他们发现了，原来这些客运企业主要市场上是有三种不同的客户，一种是公交公司，就是我们现在在城市中所看到的公共汽车公司。还有一种就是从城市到郊县的短途客运，还有一种就是像北京到天津这样的城际高速，他发现这三种不同的车是用于不同的目的，客户的需求是不一样的。比如说短途客运，很多个体的经商户，他运营一辆短途客运车，对他们进行了大量跟踪研究之后发现，他们看中的客车最重要的能力是超载能力，这个东西是不能说的，他不能表达出来的，所以你出去按照国家的要求标准，额定载客量17个人，你的底盘就做到17个人，或者增加20%的载客量，变成20个人的载客能力，远远满足不了市场需求，因为他们到了实际市场上才看到，17个人的车可能装的是30几个人。那就意味着我要更大幅度的提高我的载客能力。这种底盘一推出来的时候，各个厂家是抢着要的，我们讲它的创新是依靠对消费者的理解。
    到底如何来去研究消费者的需求呢？消费者的需求并不是那么容易被理解的，否则的话，所有的企业可能都会获得成功了，或者至少那些先行者都能获得成功了，显然理解消费者的需求是非常困难的，到底有没有有效的手段去找到消费者的真正需求呢？我们讲是有的，但是中国企业很少能够找到正确的办法，因为我们是做咨询的，所以经常在企业中去逛，我个人认为，中国企业有两个典型错误，第一他喜欢从素质出发，他最愿意花钱去购买尼尔森的数据，或者请盖洛普来做调查。我并不是说他们做的不好，但是我们说在何种程度上他们的东西是有用的？仅从数字出发，所有的数字仅代表了历史，而往往很多的消费者需求是被掩盖的。所以，现在我们建议国内的企业从你们自身开始，先把那些数字放在一边，而和消费者见个面，你重要的是研究消费者的购买体验，而不是有多少消费者产生了购买，我的份额是多少，竞争对手的份额是多少。这些东西是第二类的。