（二）
    今天我主要讲的还是营销创新，站在企业经营的整体角度上来考虑我们营销创新的机会在哪里？首先我们要回到营销的本原状态，就是回到消费者需求的状态上。我们讲的时候很多的企业的老板都觉得很诧异，如果我不了解消费者我能够走到今天这个地步吗？我们说了，正因为你理解你的消费者，你才能走到今天这个地步，所以我们看到中国企业早期的创业的老板都是跟消费者在一起的，而当企业成功了之后，你是否能够继续保持这种状态？继续保持对消费者的持续关注？所以在这个时候，你真的要问一问自己，你是否真的了解你的消费者？我们说顾客有时候之所以买你的商品，并不因为你的产品满足了他的需求，而是我找不到更好的，或者说我懒的去找，就像我刚才所说的三级市场上的家具企业是一样的，在现实的状态下你是老大，在未来消费者有了更好的品牌的体验和产品体验的时候，你一定面临着竞争的压力。就像现在我可能买一件耐克，以同样的价格买一件耐克而不是安踏或者李宁，在这种情况下，我们的企业怎么去把握？我说了，你要回到
营销的本原问题上去问一问，你可能真的并不理解消费者。
    首先来讲一个我亲身体验的案例，天津制药厂的，一个治疗心脏病的成熟的药，跟我们治疗感冒所吃的病毒灵是一样的，任何厂家生产的产品在成份上都是一样的，没有任何的差异。我父亲是一个心脏病患者，他从老家给我打电话，要求我给他购买天津药厂的，我说这种药什么地方都有，为什么非要这个呢？他说这个药的覆盖面到不了我们东北的乡村，我说你为什么找？他跟我讲，他说医生给他开的药方是告诉他阿提罗尔片这种小药片是比小指盖还要小的小药品，一天两次，每次半片，他说天津厂的在药片的中间轧了一道凹槽，我轻轻一掰可以分成两片。我曾经到安贞医院等跟医生聊，他说大部分的心脏病患者吃这种药都是半片，而医生开出来的都是天津厂产的，医生说这种东西更好用，更适合消费者用。像天津药厂这样的企业，他一定是追踪了他的消费者，看看消费者还有什么需求没有满足，然后他找到了这种解决方式，只是增加了一道工序，在它的药片中间加了一道凹槽，并没有对产品的品质，或性能有其他的改变。
    这就是我们讲的：你真的要去持续的思考你的消费者今天和昨天的需求是不是还一样，明天和今天的需求是不是还一样？你只有保持这种持续的思考，持续的问自己，持续的去研究，你才有可能发现创新的机会。我在山东市场上去做市场调研的时候，走过潍坊，路过一家工厂叫新郎·希诺尔，他们告诉我这是他们近几年山东的明星，后来我看过电视广告是做西服的，这个企业发展起来之前，有人告诉我说它在西服市场上会有空间。像报喜鸟，雅戈尔等其他的，温州那个地方大大小小的厂家都做得很棒，山东这个地方，新郎·希诺尔如何在短短的两年时间做到这样的成绩，他是怎么做的？当地人告诉我，说新郎·希诺尔他们研究了，整个西服的消费量已经很大了，在三级市场上它是刚刚抬头，三级市场的消费者和一级市场是不是一样呢，新郎·希诺尔进行了研究，三级市场和一级市场的消费者是不同的，比如上班可能不是打车，可能骑的是摩托车，他去的一些餐饮店可能没有沙发的凳子，是木材的桌椅板凳，他所经历的各种场合都使得他西服的裤子最容易磨破，对于消费者来讲，变得非常的郁闷，我花了一千块钱买了一套西装，上衣一直还好的，裤子半年就磨破了，你如果再想花钱配一个一样的裤子，你除非再花一千元重买一套西装，这样他又有了一件上衣是多余的，新郎·希诺尔发现这个问题以后，把一套上衣两条裤子作为三级市场来卖，他再加上200元一套上衣两条裤子，我们知道裤子的生产成本不到五十块钱，他仍然可以多赚一百五十块钱，终于有了一个解决的办法，上衣的寿命和裤子相同。
    比如说海尔，它把空调卖到美国去，我们讲这是非常困难的，因为在美国的市场上，空调已经是寡头垄断的，就是三分天下，美泰克还是什么，没有其他的任何小的品牌和企业，而海尔尽管他在中国是一个知名品牌，但到了美国市场它是一个新进入者，海尔就想，我如何才能打败在美国市场上的强大的竞争对手，没有别的办法，只有去问问消费者你还有什么需求是那些领先的厂家所没有满足你的。最后他们研究了，美国的消费群体有一个市场，尤其是这些刚成家、刚搬新居的这种年轻的家庭，家里有一个两个或者几个很小的孩子，美国人生活观念就是很随意，空调的遥控器经常找不到了，尤其是家里有孩子弄得很乱的时候，经常找不到遥控器，在使用的时候，他只有两方式，一种方式我买一个立式的，我走上去按按钮，如果是柜式的，我预备一个凳子，这种事情是很麻烦的。海尔发现了这种问题之后，它的整个营销策略只做了一个改变，就是给一台空调配两个遥控器，一个备用遥控器在空调的侧面，放一个桌子把遥控器放在那儿，你可以用备用的遥控器用完之后再插回原处，你原来的遥控器找到之后可以再使用。这种方式我们并不知道到底在多大程度上缓解了美国家庭的这种生活不方便，可能会解决三个月或者五个月的难题，但是我们说非常受消费者的欢迎，使得海尔很快在美国市场上占有了一席之地。
    所以在这个时候，中国的企业要回到营销的本源问题上来思考，我们要看看消费者是否真正的被我们满足了，我们首先要在产品力上去解决我们的创新问题。所以我在研究惠氏奶粉，我看到这个企业的发展，它到中国的市场来，它开始研究中国婴儿的发展阶段，最后他把中国婴儿的成长分为五个重要的阶段，我相信可能会有后来者把这五个阶段继续打破，可能会有六个或者七个，它通过这种细分告诉中国的妈妈，说你的孩子不能从零岁到两岁三岁都吃一样的奶粉，你应该按照这个阶段，根据每个阶段婴儿不同的生长特性来研究所需要的营养，研究明白这个问题之后，他的奶粉做起来是很容易的，只要在牛奶的基础上去添加不同的成份就可以了。比如说他们研究认为，六个月到一岁是中国婴儿的视力发育期，在这个时候，他要加入胡萝卜素，来触发婴儿的视力发育。我们知道惠氏奶粉在这个行业中都是后进入者，它的前辈是雀巢，它本来是一个做药的，是因为他对婴儿的这种理解，使他发现了这样一个市场的机会，这就是我们说的，你首先要去熟悉你的消费者，去问一问你的消费者还有哪些需求没有被满足，然后你要做的事情是为消费者提供整体解决方案。
    说到这个问题的时候，有人曾经问我一个问题，跟我讨论，说白老师请教你，我们怎么能够从服务上去改进，使得我们公司在市场端的竞争力能够表现得更好？他说现在都在讲服务营销，原来是制造营销，现在是服务营销，我们应该怎么从服务上进行改进和努力呢？我说本质上可能没有服务营销的概念，我们有的概念是为消费者提供整体解决方案，这个概念是从营销的一开始就有的，从企业诞生的一开始就有的。消费者一开始需要的就是解决方案，而不仅仅是一个产品，如果你把消费者的需求立足在产品的角度上思维，一定会犯错误。最典型的例子，跟我们生产相关的就是吉利刀片，我们说男人刮胡子，需要的是方便，更好的修理胡须，而不仅仅是刀片，所以飞利浦把电动剃须刀推向市场的时候，吉利说我的档次更高，我的品位更高，但是那是历史。柯达同样犯了错误，我们不以胶片保存照片的时候，而是以电子的方式保存我们的记忆的时候，柯达显然会受到日本企业的冲击，他感受的这种冲击越晚，他就越失去翻盘的可能性。一个企业要始终保持对消费者的思考，始终要考虑他需要的整体解决方案是什么？回过头来我们看看IBM，为什么这样一个企业在服务器市场能够持续的创新，我看到一篇IBM的报道，他的工程师就讲，我们在研究客户消费者对服务器的需求上，发现一个问题，就是现在他们所需要的这种运算是越来越多的，我们讲了，整个电子产品的发展像集成电路上发展是越来越快，就是你继承的电子元器件越来越多，运行的速度越来越快，这种发展带来了一个潜在的问题，就是整个服务器的散热变得非常困难，然后进而他们研究这些客户使用服务器的过程当中发现在散热上面临最大的困难，成本支出是最高的，很大一部分的服务器的问题都是因为散热导致机器运行障碍。IBM就想了，现有的分冷的散热方式有没有可能被一个更有效率的散热方式替代呢，如果有我们就要为消费者找到这样的解决方案，所以他们持续的在冷却技术上进行研究，现在他们推的是原有散热的十倍，企业在这样的思维上找到自己不断突破的办法。