林正大：我们非常感谢包老师给我们精彩的演讲，他说他退出江湖，却显得更为从容。在包老师跟我们分享当中我们洞察到三个非常重要的要素，一个是包老师在他很长的工作经历之后，对市场经济以及企业的营销能够直指核心，透视核心的本质，在这个本质当中，他用一个核心的概念，性价比跟我们做阐述，如果写成一个公式，分母是成本，分子是客户体验的价值。而他用ZARA的案例，他们运用创新，运用设计，运用提供给客户更好的产品来作为价值，而运用作业成本的这种改善，速度的改善来降低成本，现在我们看到的这种降低成本或提高优势已经不简单的是一个招，而是一种系统工程，我们看到ZARA不只是一个营销的招或者今年出一个新产品，能够一年持续推出一万产品，它已经不是一个招，而是一种系统能力，能够把全球这么多的供应链能够整合缩短到这么短的时间，已经不是企业老总到车间里面去骂人，而是一种系统的改造工程。
    另外一个部分，我们透过包老师从历史的眼光洞察这些两三百年来思路的改变，这种思路的就是人们在解决需求的问题，而厂商在解决需求的问题上提出了很多的方案，这些方案随着竞争变成你的招数慢慢无效，而在这个当中，如何持续有效的创新，我想也是我们的当务之急。他用这个案例非常仔细的向我们解说，也许我们不一定都是服装业中的人，但更重要的不是看这个案例的外在，而是看这个案例背后他们是怎么去思考，而当人们思考非常清楚的时候，会产生一种坚定，这种坚定是来自于洞察和智慧。就像包老师跟卫生巾的厂商说的，重点就是你把这些产品处理掉，但是没有我，你没有这个胆量跟决心，而是重要的来自于本质。开场的第一场，让我们从竞争的本质看市场经济，市场经济的核心在消费者，消费者的需求在不断的变化，竞争的结果使差异缩小，之后就是成本的降低，成本的降低怎么降，要从系统工程来。我们请各位再以热烈的掌声回馈我们的包老师。下一场是即将由我们的迈普生公司的总裁白刚白先生即将从微观的角度来谈一下如何在高度竞争而且微利的时代，我们怎么从消费的角度来看创新，来看价值的提升，我们现在有请白刚先生！
    白刚：各位好，我演讲的题目是追求持续创新。这是每个人都有的一个愿望，但是做起来就是非常困难，刚才包老师从系统的思维上跟大家讲解了，我们在新的市场竞争条件下，企业应该首先改变的是自己的经营理念，是企业的经营逻辑，也就是说，从规模经济走向速度经济，速度经济之后我们要面临的难题是如何保持持续创新。
    第一讲就是ZARA的潜在风险。并没有一个一劳永逸的模式使得企业能够持续保持创新。在论坛开始之前林先生也跟大家讲了，对于西方人研究它的企业发展史最后得出的结论是四届五百强的企业，平均寿命也只有40年，基本上就是我们国内企业所说的状态了，就是这些企业都是各领风骚三五年。ZARA也是在服装业中从一些企业成功的基础上走过来的，在ZARA的竞争集群中，ZARA最先学的是一些企业，它在模式还有系统上创新之后，成为行业的领头羊。ZARA是东西了HM的一些问题，在整个系统思维上重新去构建新的竞争优势。这就告诉我们，企业很难保持一种持续的领先地位，除非能够持续的创新。如果我们仅仅是依靠一种模式的建立，比如说ZARA模式，这种快速竞争链的模式，如果仅仅是依靠这种模式的建立，很难进行持久创新，这种模式最早来源于丰田的事件，我们原来也看过戴尔模式，它基本上学习的也是丰田模式，ZARA也是如此。
    现在ZARA在整个服装领域的竞争中仍然在依靠这种模式，这种系统创新获得的模式占据优势地位，而戴尔则已经很难在这个领域中保持领先了，让我们看看戴尔跟ZARA同样的模式，到底遇到了哪些问题。首先，戴尔的模式一开始是植根于它的战略思考的，它认为在整个电脑市场上主要的市场是企业市场，在它的成长上，企业市场所采用的这种购买模式是不一样的，是区别于消费市场的，它建立的戴尔模式是植根于面对企业的这样一个消费群体。我们知道企业的方式喜欢团购，讲究低成本，最高使用的是台式机，但是现在市场已经变化了，从04年开始整个电脑市场发生了三个主要的转变，首先是企业客户所占的比例在持续下降，而消费者的客户，也就是个人客户在持续增长。在北美市场06年第一季度数据表明，消费者市场已经占据了所有电脑市场56%的份额，就是它依然在保持着持续的领先。第二个变化，现在人们已经很少使用台式机了，更多的使用笔记本，所有的生活都是移动，移动办公，移动娱乐，尤其是个体消费者更多的开始使用笔记本。第三种方式就是消费者的购物方式已经发生改变了，有那么一段对于电脑的消费，人们是愿意依靠网上去订购。尤其是那些台式机企业客户，而现在个体消费者购买笔记本，他喜欢的是体验，他喜欢到门店上去现场的感受一下这台笔记本的配置，它的性能，它的感官带给消费者心里的感觉是不是很棒，很舒服，那是他决定购买的主要因素。这些方式的改变，这些市场的变化，使得戴尔的模式已经不再适用了，就是它的模式，原来植根于企业市场的这种经营模式已经发生了问题，所以从06年开始，中国的传媒也跟着美国的传媒一起在喊戴尔的危机。很多人从它的售后服务上等等这些方面思考戴尔的问题，我认为我们更多的还要反思，在这个市场中，在这个竞争领域中，并没有一劳永逸的模式，对于一个企业来讲，无论它现在有多么成功，它仍然要去寻找持续创新，使得它在这个领域中能够永远保持最好的竞争优势。
    我们现在看戴尔，因为它忽视了消费者市场，所以它现在的经营业务中只有15%是来自于这个地方，而在它传统的企业市场业务在不断的下滑，它无论使用任何的方式，也只能起到以高代价去阻止下滑的速度，而我们说这种阻止是很难做到的，因为它的发展的逻辑是阻挡不了的。而惠普的创新崛起，就在于它更多的重视消费者市场，这又给了我们一个启示，到底我们如何去思考中国的企业，我们如何来去思考中国的市场，使得中国企业在经营中能够持续保持在创新的前沿？这个问题是很难的，我们中国的企业往往就是这样的情况，就是很快的会走向没落。而中国企业的成长过程，其实有一个很深刻的背景，就是整个中国宏观经济的发展，也就是说市场给我们提供了很多的机会，而并不是企业的经营能力获得了很大的发展。所以中国企业到目前为止我们都认为是机会型的，因为我们没有看到一个企业走向没落的时候能够重新崛起，像海尔这样的企业是凤毛麟角，大部分的企业还是依据整个市场经济的发展获得更多的市场机会，还是机会捕捉型。
    所以吴敬琏先生有一个观点，说整个中国的经济是宏观经济在发展，微观企业的竞争力在减弱，未来我们如何应对？这就告诉我们，现在所有企业的发展，你的成功都是带有偶然性，都只能解决你过去的两三年，而对于未来的道路，你会面临更多的竞争压力。我们以鞋业的市场这个行业来看一看竞争格局的演变。安踏是我们整个鞋业，运动鞋发展的一个明星企业。它的起家是很简单的，从三级市场起步，在它起步的过程中，它就是三级市场的老大，它当时所面临的市场环境就是它并没有遭遇到耐克、阿迪达斯这样品牌的竞争，一级市场和高端市场的发展，它无暇估计三级市场，这些明星企业依靠切入一个细分市场，使得自己没有竞争对手，然后迅速崛起。我们知道从05年开始，耐克和阿迪达斯开始向二三级市场渗透，我们有体会，作为一个消费者，你到一个耐克的店，没有一千块钱以下的鞋，即便打一个折也可能五百，但是现在有三四百的，它开始有面向二三级市场的产品，在这样的领域中，这样的竞争对手，这样的品牌优势向下端的企业施压的时候，对于我们的企业来讲，安踏或者李宁如何来应对，这种行业竞争格局的改变，实际上并没有行业的特性，是所有的行业都会遭遇到的一点。我们面临着竞争格局重新洗牌的这样一个潜在的危机，在这种情况下原有的成功的中国企业应该如何来应对这种局面？如果我们不能从这个角度上去思考，去保持这种创业者的心态，去研究这种市场格局的变化，找到创新的办法，那么中国企业是很难持续维持的。
    在年终的时候，我曾经见到一个中国市场的老板，是一个三级市场的老板，他说不要立足在三级市场，未来三级市场会有发展的空间，我在三级市场是老大，我可以活的很自在，他现在是20亿的规模了，他说竞争对手根本没办法跟我竞争，我无论从产品上，还是营销手段，还是内部的组织能力上，在三级市场都是领先。他打了一个比方，他说我现在受制约的可能是材料，比如说木材，如果木材供应足了，我就开始去大量的增加一部分量，然后我把价格往下一压，我把我所有的跟随者都压跨，因为我会压到他们没有利润，而如果原材料相对紧张一些，那我会网上拔高一个尺度，我多赚一点钱，让他们也能活一会，他认为他在三级市场上是可以控制所有的竞争对手，使得它自己能够保持这种领先，他说这种话的时候是非常自得的。我问他的一个问题是，你未来的竞争对手可能不是你现在在三级市场上的跟随者，而现在一二级市场上的竞争者，他向三级市场进攻的时候，你如何来应对？因为在起始点上，你的竞争对手程式已经发生了本质的变化，面对这种情况，中国的企业应该如何来去应对呢？那就是我们说的，你没有别的办法，只有持续创新，才有基业常青。
    凡是我们国内的企业，我们能够看到很多国内企业只要遇到问题，就几乎没有翻盘的可能性，有一个问题无论是内部的还是市场的，还是竞争的因素，这个企业就会在我们的眼前消失，而且消失的非常快，非常彻底。我们真的很少能够见到行业的竞争格局历经几次演变之后还能够保留在竞争的前沿，保留在第一集团的企业，那么这就对我们来说，你必须放弃现在成功者的心态，而去研究如何能够持续创新，创新的机会到底在哪里。今天我们是讲的营销，本来创新是一个很广泛的概念，其实企业包含着经营模式的创新，包含着营销的创新，它是一个把企业作为一个整体来考虑的系统性的创新的观念。