续上篇：经典理论：市场营销战略（上）

      （四）品牌战略

      兰陵集团的品牌战略始于2006年公司在上海策划公司策划的兰陵王在临沂市场上取得成功，促使后来兰陵集团按照此楼人开发新品牌。兰陵的品牌外发、品确又联战略使得兰陵集团还达成长和复苏起来，并和竞争对手担近了距离。担是无限制的品牌开发、品牌延伸，造成兰陵集团的子品牌过多、过潜。而后期的品牌暂理却跟不上，使得不少品牌在市场上打着兰陵的旗号混日子，透支兰陵集团的无形资产。

      兰陵集团的品牌战略，大多数由经销商确定开发一个品牌，然后插过向兰陵集团交纳一定的开发保证金，贴上兰陵的标签经销商负责市场运作销售。兰陵集团的品牌买断不同于OEM形式，OEM模式是对品牌的一切近作都由经馆商完在可由不同生产厂商提供产品，浪费者不知道生产厂商是谁。品牌奖断模式情况下，由于经销商对品牌不具有完全所有权，导致经销商对品牌管理不力，透支生产商的晶总资产。

      由于兰陵集团过多的品牌奖断、品牌延伸开发以及品牌实断战略图有的缺陷，使得兰陵无形资产被大量透支。鉴于此，兰陵集团在2004年开始清理兰陵集团公司的实项最累，取法经销变的品牌经营权，2005－2006年开始着力整顿公司困品牌。但是兰陵集团目前的品牌战略来看，看起来布局很合理，但是仔细研究一下你会发现，它们之间存在着相互替代性，也就是有重叠性，比如兰陵陈香系列产品就有几十种。另外，还有一些短线品牌，如福、禄、寿、喜等。大凡时髦品牌都随着时尚流年而流逝，例如‘撑起’酒和足球进入世界杯，以赛场命名的‘五里河’酒，以及‘大宅门’、‘天下粮仓’、‘刘老根’等，短线产品命短。总之，我对于兰陵集团的品牌战略前景并不表示乐观，急功近利，品牌透支过度。前几‘年就有人这样分析过：短短几年，兰陵集团旗下的衍生品牌多达上百个，这些家族品牌主要采取经销商买断的经营方式来操作，使兰陵集团变成了庞大的“加工酒的中转站”.但任何事物都有两面性，除极少数如兰陵陈酿这样的品牌可以为兰陵增加无形资本积累，大量的衍生品牌完全是依赖兰陵品牌的力量来支撑成活。这样做至少有两点隐患：其一，兰陵品牌形象管理控制的难度加大，很难保证打着兰陵集团旗号的众多品牌白酒都能在市场运作中循规蹈矩，为兰陵品牌增光添彩.其二，众多杂乱品牌的繁讯看似阵容强大，实则允如多米诺骨牌，只要一个品牌出现异常问题，将带来严重的波及效应。

      兰陵集团的品牌战略有三个特点：一是组合品牌命名；二是品牌延伸：三是品牌买断。兰陵集团的品牌战略存在的主要问题有三个：一是重点打选的品牌过多，以兰陵集团现有的营销资源和营销能力，未必能够把这些品牌都做好；二是其中包含的一些经销商买断品牌最终动作的都不是很成功，到时兰陵集团不但损失了对该品牌的投资，而且给自己的一些市场产生负面影响；三是对品牌的长远发展没有统一具体的规划，现有的品牌有一些在不断变换，如最初确定的兰陵香在临沂现改为“精制兰陵陈香”，g县的“兰陵特酿”已改为“兰陵纯酿”没有统一长远的品牌战略和具体的实施规划，对兰陵集团的品牌战略实施非常不利。

      （五）竞争战略

      兰陵集团作为鲁酒的领导者可采用的竞争战略有：扩大整个市场、保护市场份额、扩大市场份额。可采用的竞争手段有：质量战略、品牌战略、产品开发、市场开发战略、市场渗透战略、价格战（低成本战略）、市场终端战、促销战略等。

      兰陵集团的竞争战略主要是扩大市场份额。在1990－1998年，品牌开发战略、品牌买断是其竞争战略的重点。从1990年到1998年兰陵集团以品牌开发、品牌买断战略迅速打开中档白酒市场的大门，并迅速发展壮大，为兰陵集团迅速成长为今天的大型企业做出了巨大贡献。但是过多、过快的品牌开发、品牌买断也给兰陵集团今天的品牌管理带来了困境。兰陵集团新的品牌战略从过去的品牌开发、品牌买断战略转向实施名牌战略，即打造一个国家性品牌和区域性地方强势名牌。

      品牌战略仍然是兰陵集团的竞争战略的重点，此外兰陵集团还通过质量战略、市场开发战略、市场渗透战略开展竞争。

      （六）营销组合策略

      营销组合策略是指企业对产品、价格、渠道、促销等市场营销工具的规划和应用。

      1.产品策略

      白酒市场需求结构为高档白酒市场需求约占整个市场需求的观，中档白酒市场需求约占整个市场需求的l盼，低档白酒市场需求约占技个市场需求的spe。高、中、低档白酒市场需求是金字塔结构。高档白酒市场盈利潜力最大，中档白酒市场盈利潜力较好，低档白酒市场盈利潜力较差。

      兰陵集团目前产品和品牌结构为中高档白酒品牌产品占公司销售量的27.3%，低档白酒品牌占公司总销售量的72.7%，分别实现公司销售收入的46.2%、53.8%，销售毛利的51.5%、48.5％。

      鉴于此，兰陵集团整体规划了全国性品牌和区域性品牌的品牌战略，时间从2004年直至2006年.具体方案如下：全国性品牌，经全面分析、论证确立打选兰陵王酒、兰陵陈香、兰陵美酒、郁金香为全国性品牌。兰陵陈醋、兰陵特曲、兰陵特酿等增加其竞争力，利用其知名度高的优势，牢牢占领低价位市场：在人们日益关注健康的今天，营养保健酒已成为酒类今后发展方向，可利用具有三千年历史的兰陵美酒和郁金香打选两个名牌，占领营养保健酒市场。区域性品牌，经过市场调研，现初步确定保持原有的品牌不变，为2007年的全年销售任务打好基础。对当前总经销品牌中创利能力强，有发展前景的高价品牌予以保留，给予支持帮助，为增加每年销售收入打基础。照此规划预计，到2010年主业销售实现销售收入突破10亿元。

      从现实上看：白酒生产规模虽已具备，但优质品数量还不能满足市场对高优质酒的需求：销售网络布局、市场销货率、占有率等有待进一步开拓，从时间上看：今后三年公司要以每年3th4肥的速度高速增长，在短时间内实现这个目标，时间紧迫，任务相当重。市场竞争上看：白酒市场继续供大于求，总体销量下滑，特别是酒类市场竞争不规范，各大小厂争先恐后买断终端销量，使竞争更加激烈。国家对白酒实行从价和从量双重计税，白酒行业面临更加严峻的生存压力。针对以上几个客观条件，兰陵集团要求内部设计新产品开发和营销策划的相关部门，包括产品设计、勾兑、包装、销售、运输、售后服务等各个部门，在售前、售中、售后服务工作方面组成一个完整的系统工程，这个系统工程将要求各相关部门统一思想、统一认识、统一步伐、形成合力、齐抓共管，达到公司整体战略的成功。

      兰陵集团的产品策略存在三个问题：一是不同品牌的产品存在目标市场重复，价格相近，在市场中互相竞争，导致单个品牌的销售量减少，从而浪费资源并减少了企业的利润和专业经销商的利润空间，使得一些品牌的经销商处于亏损状态，降低经销商的忠诚度；二是产品生产成本高，却没有规划如何降低成本：三是未适应消费者健康意识增强，人口老龄化趋势规划开发健康白酒。

      2.定价策略

      兰陵集团的高档白酒产品采用限量保价或者限量提价政策，其批零差价比竞争者少得多，而中低档白酒产品批零差价更少，经销中低档白酒产品的经销商大多处于亏损状态，经销商的利润来源于低价兰陵系列酒的配额销售和兰陵集团给予完成经销商销售定额的奖励。兰陵集团的价格体系较为混乱，而兰陵集团对零售终端的掌控能力很弱，公司的产品主要通过经销商推向销售终端，由销售终端向消费者出售，导致2005年兰陵集团提价政策未能有效执行，经销两批发价涨上来了，而零售终端却采取相应价格的政策，使得兰陵集团的限量提价政策处于困境。由此可见兰陵集团的中低档白酒采用了剥削经销商的定价政策。

      兰陵集团的白酒产品不仅在流通渠道上价格存在差异，而且不同品牌的产品系列的定价也不够合理，同一品牌的产品系列的差价有的过大，而有的过小.不同品牌的一些产品定价相近，例如，临沂市场兰陵陈团和三年陈的价格相差不远。这样就会造成不同的品牌，不同的产品在市场上互相竞争，就会浪费企业的资源和财产。

      兰陵集团定价策略存在这样两个问题：一是产品体系的价格差异不够合理；二是销售渠道的价格差异不尽合见。

      3.渠道策略

      兰陵集团的市场渠道模式主要是传统渠道模式，这种模式在产品供不应求的阶段被大量采用，其优点主要是能够利用几个大经销商的销售资源与网络迅速地将产品铺到各个销售点，省去了销售环节的巨大投入，便于公司集中管理。但其缺点也是很明显的，就是公司对销售区域、价格、竞争及其他销售管理工作的控制力度被严重削弱，而且极易被大经销商强大的讨价还价能力所制约，为公司令后的发展带来极为不利的影响。对零售终端的控制力极弱，在今天白酒市场零售终端竞争极其激烈，终端制胜，谁占有终端谁就占有市场的形势下，对企业的竞争极为不利。从兰陵集团去年8月执行对一些中高档进行更换包装提高酒的价格政策就遭到大部分的经销商和零售终端的抱怨，从另一个方面说明传统渠道模式的缺陷。

      4.促销策略

      兰陵集团的促销主要集中公司形象和品牌方面，很少针对产品进行，其广告和促销往往由经销商在运作。 2005年公司的促销费用仅占公司销售费用的 4 6＄左右，2006年上升到5.ZW，但相对于同行业其他企业来说远远不足，更比不上化妆品行业占销售收入的3肌.兰陵集团的广告费用主要用于公司和品牌的形象广告，而对具体产品的支持较少。各产品品牌的广告促销由经销商运作导致各品牌的广告和促销各自为政，无法发挥协同效应。销售促进主要针对经销商，对销售终端的销售促进较少，不对消费者进行促销。促销形式主要是销售竞赛，以经销商完成销售定额给予现金奖励和团给低价兰陵酒进行.此政策对经销商的激励较大（实际上许多经销商靠完成销售定额得到奖励和低价兰陵酒配额而赢利），但有时由于承诺不能兑现而使政策的效果大打折扣。兰陵集团的销售政策采用相对饥饿销售法。这种促销及销售政策存在的最大问题是当公司出现危机或政策不当，会迅速使公司的市场营销系统崩溃，进而加速公司的危机，有可能使公司来不及做出反应。

      兰陵集团未建立现代的市场营销沟通组织，未设立产品、品牌促销经理和未建立完善的市场促销沟通制度也许是造成上述问题的原因。

      总之，兰陵集团的促销策略存在三个问题：一是市场促销费用不足；二是促销手段单一：三是促销活动缺少系统的规划，不同的促销活动之间常常互相矛盾。兰陵集团要在市场上更有效地竞争，必须建立专门的市场促销组织，统一规划公司的促销管理活动，建立促销管理制度，加强促销方案的制定和审批管理，同时增加促销预算，综合运用多种促销工具与目标市场的消费者进行沟通，如应用各种广告增加消费者对公司形象和品牌形象的认知，加强公司形象、品牌形象在消费者心目中的地位；应用销售促进的各种手段促进消费者购买，调节消费者需求的时间；应用公共关系的各种手段树立良好的公众形象；应用电子商务减少经销商的定货、付款成本和销售人员的服务建立良好厂商关系，保持经销商忠诚。 第六茗兰陵集团市场营销战略的实施。

      四、树立正确的市场营用战略指导思想

      市场营销战略指导思想是指导企业市场营销战略规划、实践的基本观念和基本信念，它贯穿于企业市场营销战略实践活动的始终，为企业的市场营销战略活动提供最高的指导原则和思考范围。成为企业有效进行市场营销战略活动的有力武器。根据上述分析，兰陵集团应树立正确的行业理念、以市场导向和竞争导向的为核心，来引导市场消费，用系统整合的市场营销传播来与顾客进行沟通。

      （一）正确地认识行业特点

      一直以来，白酒行业人士都强调白酒行业的独特性，认为中国白酒行业因白酒生产的历史、文化、生产工艺技术，生态环境决定了白酒产品、白酒行业独特性，使其与其它行业显著不同，这种独特性决定其他行业资本，国外白酒企业无法进入中国白酒市场或者对中国白酒行业的企业无法形成威胁。结果呢，小糊涂酒、健力宝的宝丰酒，凭借资本优势和新颖的市场营销手法在市场上取得成功。

      实际上，白酒行业中除了少数白酒企业的产品还能保持其独特性，多数白酒企业的白酒正在走向同质化，有人作过白酒盲洲，证明大多数消费者不能识别不同的白酒产品，这说明白酒产品除了极少数产品具有消费者能识别的特征，其它大多数白酒产品对消费者来说并没有不同，其差异主要体现在包装、品牌、价格、沟通、服务上，这和其它行业并没有什么不同。其它行业成功的经验同样可移植到白酒行业。

      目前我国白酒行业集中度非常低，是其它行业无法相比的，全国有3.7万多家白酒企业，34家白酒骨干企业的市场份额仅占31％，龙头老大五粮液的市场份额只有4％多一点，属于垄断竞争结构，未来的市场结构将向寡头垄断结构发展，这也是国家产业政策的要求。竞争者实力相对较弱，为实力较强的，富有进取精神的企业扩大规模，扩大市场占有率提供了条件，市场份额每增加一个百分点将意味着增加15亿元的销售收入和带来近2亿元的净利润，假如兰陵集团能够将市场份额提高到l％，其销售收入将是现在的4倍。因此，兰陵集团要树立在白酒行业仍然大有作为的思想。

      （二）树立市场导向的思想

      白酒企业的一切生产经营活动必须从顾客需求和欲望出发，创造顾客满意的白酒产品，不断提高白酒产品质量，改进白酒产品的口味以更好地满足顾客的需要，根据顾客需求变化开发适销对路的白酒产品，提供更好的服务。全员树立顾客至上，顾客就是上帝的观念，把为顾客服务作为自己的首要任务。制定员工职业道德规范和行为准则，以指导员工日常工作行为，提高为顾客服务的各种素质。

      从1997年开始，白酒市场需求不断萎缩下降，到2002年白酒需求下降到400万吨左右，其根本原因是消费者的消费观念发生转变所致.饮用白酒对身体有害， “水坏路，酒坏君”“酒亦能成事，但更能坏事”“喝果酒、黄酒和保健酒”为社会上不少消费者接受和认可。这种消费观念转变的原因之一是白酒行业的假冒伪劣不断，不断给消费者的身心带来危害。为适应这种消费观念的变化，一些白酒企业提出了健康白酒的概念，茅台集团就宣传其产品有利于身体健康，喝茅台就能治病.因此，兰陵集团作为鲁酒的龙头企业，应该树立引导白酒消费观念的思想，通过各种手段和方法引导白酒健康消费的观念，促使消费者消费观念和消费偏好转变，树立良好的白酒行业形象，通过促使市场总需求的扩大而促使公司更快地发展。

      白酒行业正处于供给大于需求的市场环境中，兰陵集团要生存和发展就必须保护好自己的市场和争夺竞争对手的市场，而竞争对手对企业的市场虎视眈眈。

      因此，兰陵集团的市场经营活动必须以竞争为导向，密切监视环境的变化和竞争对手的行为，发展、壮大兰陵集团的核心竞争力，从而在市场上取得竞争优势，使兰陵集团在竞争中立于不败之地。

      （三）树立服务营销的思想

      在白酒市场上，白酒产品的差异越来越小，白酒产品的同质化越来越严重，依赖白酒产品本身的差异化来获得竞争优势的机会越来越少，而服务在竞争中的作用越来越大，世界上许多著名公司越来越依靠提供优质的服务来获取竞争优势，服务营销成为企业竞争制胜的法宝，竞争对手越来越注重服务，因此兰陵集团应树立服务营销的思想，通过向购买者提供优质服务来获取竞争优势。

      兰陵集团应孩用服务营销的思想方法和分析框架来研究公司产品的附加服务，例如提供更好的信息、定单处理、产品保证、顾客问题解决、并培单、汇款、融资等服务来提高公司竞争力，通过公司内部服务营销来提高员工的满意度、忠诚度来生产更有价值的产品以提高公司的竞争力。

      （四）树立品牌营销的思想

      在白酒市场上，企业之间的竞争越来越激烈，白酒产品同质化已经越来越严重，服务创新很容易被竞争对手迅速模仿，优质的产品和服务成为企业参与竞争的必要条件.只有品牌才能成为引导顾客识别和辨认不同企业的产品和服务使之与竞争对手相区别的唯一利器，她是比企业产品更重要的、更长久的无形资产与核心竞争力。尽管企业产品的设计和生产过程经常被竞争对手所模仿，但根植在顾客心目中的品牌形象和对企业的高度认同与忠诚度是难以模仿的。世界上许多著名公司都非常注重品牌的建立和管理，纷纷引进现代化的品牌营销思想，以加强其品牌管理。

      因此，兰陵集团应树立品牌营销的思想，引进先进的品牌管理技术和方法，从适应消费者的特点和需求出发建立科学、规范的品牌管理制度，科学地规划、建设、管理公司的品牌和品牌资产，使兰陵集团的竞争力得到巩固和加强，6根立关系啻用的思想。    

      在当今的白酒市场上，白酒企业与营销渠道成员建立良好关系是企业成功的重要条件，谁占有渠道谁就占有市场，谁占有销售终端谁就拥有消费者，口子客 “盘中盘”营钻的成功就说明：终端制胜的时代已经来临。因此，兰陵集团不仅要和经销商建立良好的关系，而且还要和销售终端商建立长期良好的关系。

      兰陵集团不仅要和分销商建立长期良好的关系，满足其需要，而且还要满足消费者、员工、供应商、股东等各利益方的需要，和他们建立长期而有价值的关系，才能保证企业长期生存和发展。因此，兰陵集团应树立关系营销的思想，以关系营销的有关原理指导公司的经营活动和市场营销活动。

      五、兰陵集团市场营销战略规划改进措施

      1.目标市场选择

      兰陵集团应采用更富有创新性的市场细分方法，如以社会阶层、职业、生活方式等因素对市场进行细分，以更有价值的方法界定白酒细分市场，评价细分市场，确定目标市场，从而制定更有放市场营销战略。就兰陵集团目前的目标市场来说，应在尽力提高中高档白酒的市场份额基础上，保持或提高低档白酒市场的份额（这是由白酒生产技术决定的）。

      2.市场定位

      兰陵集团应根据市场定位的三个层次确定好公司形象定位、品牌形象定位和产品定位.目前兰陵集团在公司形象定位和一些品牌形象定位做得很好，如公司形象定位于“传承经典、世袭尊贵、融会古今、不断追求卓越的‘天下第一酒都’形象”：兰陵王酒定位于“传承经典、世袭尊贵”的形象；喜临门酒定位于“中国人的喜酒”的形象.这些定位给人以鲜明、独特的感觉和印象，使人在某种特定的场合、有特定的需要时就会想起它、选择它.兰陵集团在一些品牌形象定位和产品定位则相对较差，如兰陵福酒、兰陵纯酸等，给人的感觉不清楚、不明确。

      兰陵集团的产品定位怎么样呢？恐怕很少有泪费者能说出兰陵集团的不同产品有什么不同的特点，就是兰陵集团提供的产品说明书的描述都往往相同或相近，如兰陵陈香和兰陵陈醋的产品特点都描述为“香浓、锦柔、醇和、回甜、不头痛、不四千，公司尚且如此不能区别，更不用说消费者了。建议兰陵集团建立市场定位审计制度，定期对公司的市场定位情况进行审计.对定位不太明确的品牌和产品进行重新定位，对定位明确但消费者不清楚的品牌和产品重新制定沟通策略或加强沟通宣传。

      3.品牌战略

      兰陵集团新品牌战略涉及十几个品牌，以兰陵集团现有的实力恐怕无法都发展好这些品牌。建议兰陵集团重点发展8个左右品牌，其它由市场来决定.并且重点发展的品牌应主要由公司自主开发的品牌组成，对经销商开发的品牌不给予考虑。公司应建立科学先进的品牌管理组织，最好设立品牌经理和产品经理负责品牌和产品的营销管理。

      4.竞争战略

      兰陵集团作为鲁酒的领导者，根据行业形势和公司实力，应采用扩大整个市场和扩大市场份额的战名。公司应通过扩大整个市场的规模提高公司的销售业绩，通过市场开发战略，渗透、强占竞争者的市场份额，引导消费者的消费观念、以扩大白酒市场的整体需求，进入新的细分山场，如进行全国性经营，扩大国内市场上的铸售量等。亚过产品开发战哈，开发出更适合消费者口味和搞好的白酒产品，开发出健康的白酒产品，实行产品的升级换代。采用质量、价格、控制市场渠体促销等手段来保护自己的市场份额，而不是降低低档市场占有率。

      （二）营销组合策略

      1.产品策略

      扩大公司的中高档白酒品牌产品的产量和销售量.提高中高望白酒产品的市场占有率，尽力压缩低档白酒品牌和产品的产量和销售量，保持低档白酒品牌和产品的市场份批压缩目前的白酒产品线上的产品项目数量，砍掉不盈利或者对公＜战略目标意义不大的产品和品牌，公司在白酒市场上的主要是确不趁这8个、一般品牌不超过8个，每个品牌的产品项目数量应保持在3个以内，最多不超过6个.研究开发能够给人带来健康保健的白酒产品。以适应我国人口老龄化的趋势和人们健康意识培强团趋势，研究开发更加适合消费者o味的白酒产品，江开发摸瓜刺激小的白酒产品。

      2.价格策略

      兰陵集团制定各种白酒产品的价格应继括目标市场顾客特点、需求和欲望，竞争者的情况，品牌系列，产品系列保持合理的价差，避免各品牌、产品互相竞争，合理的渠道价格差异原则.高档白酒产品，由于消费者重视品牌、质量，把喝高价、高档次曲酒视为身份和地位因象征，因此，高档白酒产品定价策名为此竞争对手较高的定价策略。中档白酒产品，消费者即注重品牌、质量，又注重价格，因此，采用比竞争对手持平且兼顾目标市场消费水平的定价策略。低档白酒产品。由于宿费者对价格敏感，故采用比路隧定价策略。

      3.渠道策略

      在确定兰陵集团的渠道策格之前，我们先来了解常见的渠道模式。强后再来考》兰陵集团的渠道模式选择和网络现销。

      （l）渠道模式

      传统渠道模式：这种模式在产品供不应求的阶段被大量采用，其优点主要是能够利用几个大经销商的销售资源与网络巡谈地将产品销到各个锅台点。省去了销售环节的巨大投入，使于公司集中管理.但其缺点也是很明显的，就是公司对销修区域、价格、竞争及其他销售管理工作的控制力度被严重削弱，而且极易被大经销商强大的讨价还价能力所制约，为公司今后的发展带来援大不利的影响。

      完全直供模式：根据白酒市场消费的特点决定了其应采用密集性的销售网络，而经销商资源又极为有限，因此，获取优质经销商以建立竞争优势的龙争就十分激烈。不少产原很好的公司因为我不到合适的经钻商不能够建设起适食产品的钻台的有效通路半途而废，为此，有的企业自建了完全直供模式。完全直供模式解决了公司对零售终端控制不力的情况，加速了公司对市场够来的反应速度，便于公司对市场文管理。但是，运用这种模式也有它的局限性，公司大了保证对大亚零售终端的及时供货，必须投入大量的人力、物力和财力，并对公司的管理水平要求相对较高，且零售终端销贷规模大，对公司来说E区不经济。

      联合直供模式：由于传统约销售渠道存在控制不力，市场信息失真严重，市场反应速度严重滞后等缺陷，而完全直供核武对公司的资源要来又相当高，结合两者的优点，就形成了联合宜饮模式。

      联合在供模式就是公司鼓励并积极地与实力、零售终端资藏丰富的经销商一起做直供。联合在供有利于公司充分调动经销商的资源，如车辆、人员、仓库、资六、客情关系，有利于减少产品在流通环节的时间，尽量避免只流汹，不增值墒情况。

      辊会直供模式：混合直供模式是以完全直供和联合在供为基础。公司不仅与各级经销商共同开展联合直供；还同时对部分零售终端进行完全直供。

      在实际运用中，穆合在供模式可有以下几种方式。在国一个市场，如全国市场。将市场划分为几个地区，公司选择一个地区市场做完全直供，而在其他分割市场建立联合在体在同一个市场，公司不仅同经销商共同做联合直供，而且还选择几家规模较大的，经销灾难以进八零售终端做完全立体。

      （2）渠道模式的选择和网络规划

      根据前文的分析，结合市场状况和自身资源等条件，建议兰陵集团选择混合直供模式。加强对零售终端市场的开发，对大型零售终端，如大型酒店、连锁酒店、大型超市、大型百货商店、煤微超市、连锁百货店，以及经销商难以进入的较大的零售终端，可采用完全在又方式递人.加大在议模式的供支比例，加强重点市场网络覆盖度，使公司产品在重点城市的重要酒店，卖场覆盖率达到gbe，在地级市场覆盖率达到SCh，县级市场覆盖率达到队以。对经销商已有的网络吁采用联合直供模式，对没有覆盖到的零售终端采用各种媒体宣传，鼓励经销捅开发新因零售终端。充分利用专业经销璃所具有的网络优势。打开市场铝售通人发挥专卖店在收集消费者信息，竞争者信息的作用，让公司了解捐资者需要及其变化趋势，竞争者的竞争行为。

      4.促销策略

      根据兰陵集团的实际情况，白酒市场特点和未来发展趋势，建议兰陵集团约提银策略采用占领市场制高点策略、集中突破策略，综合、统一规划公司的市场营销沟通活动。

      （l）占领市场制高点策略

      兰图集团应将公司的各种市场接盈利能力大小，该市场对其它市场的作用，对兰陵集团的意义划分为战略市场、重点市场和一级市场.按地理范围划分将饬南、徐担作为公司的战略市场，陆拆、枣庄、奶奶等作为公司的重点市场，其它地区作为一般市场：重点城市、中心城市作为公司在各个地区的战略市场，中等城市作为重点市场；按产品档次划分将高档白酒产品市场作为公司的战略市场，中档白酒市场作为公司的重点市场。低档白酒市场作为公司的一般市场。兰陵集团的营辖促销活动.在跷岩市场上尽量集中资称应用各种为这手段做到寸土必争在重点市场上，占据优势.充分发挥战略市场.重点市场的带头、辐射作用，引导消费作用。重点加强公司形象，重点品牌形象的宣传，其他品牌的宣传维有利于提高公司形象，烘托重点品牌价值。

      （2）集中突破策略

      兰陵集团应按营销促招重点放在区域中心城市、重点城市，并且集中营销力量对区域市场实施各个击破原则，而不把有限的营销资源平均分配到各个市场上，营销资源分配优先选择市场增长份力大，边际效益高的市场进行突破，并且在该区域市场形成明显的竞争优势，有较高的市场占有率。

      （3）兰陵集团市场营销促销策略的保证

      为了保证兰陵集团的市场营销促销策略的实施，兰陵集团要建立现代营销沟通组织，设立品牌、产品经理、促销经理负责兰陵集团的品牌、产品的促销活动，建立完善促销管理制度，规范公司的促销活动。加强各种营销沟通、促销手段综合应用，包括广告、公共关系、销售促进、人员推销、电子商务。重点放在广告上，广告媒体选择以电视为主，辅以其他媒体，其次为销售促进，销售促进主要指对经销商和销售终端，形式以销售竞赛为主，多种销售促进手段综合应用，避免使用单一的营销、沟通手段.公司要大力发展电子商务，电子商务在沟通策略中心地位和作用不断加强。对公司的各种沟通、促销活动，进行统一规划，消除各买断品牌沟通、促销活动各自为政的状态。营销工具的运用和营销信息内容要用系统的观点进行思考、审查，做到协调统一，有利于在市场上形成统一形象、统一的地位。促销费用提高到销售收入的孤，加强对重点品牌的促销的支持，提高公共关系在沟通中的比重。

      案例三：论我国药品零售连锁企业的市场营销战略
      我国药品零售业从20世纪90年代中期开始引人连锁经营模式，目前已有药品零售连锁企业400多家，连锁门店7800多个[12]。采用连锁经营棋式能够方便药品企业监督和认证，有利于规范药品购销渠道和保证药品质量，还能有效地提高企业的管理水平和市场竞争力，因而连锁经营将成为我国药品零售业发展的趋势。随着我国加人世界贸易组织,2003年将开放药品分销服务行业，我国药品零售市场将由药品零售连锁企业主宰，我国的企业欲与进人我国市场的国外企业相抗衡，要想扩大经营规模，争取市场份额，提高盈利水平，就必须制订出适合自身发展的市场营销战略。

      一、市场营销战略的概念和分类

      (一)市场营销战略的概念

      市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成:第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定;第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。

      市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳人统一的战略轨道。这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。

      (二)市场营销战略的分类

      市场营销战略可分为4类。第一类为侧翼战略，指企业采取的进开行业领导者的领先市场，从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空陈的策略;第二类为游击战略，指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而其他企业难以进攻或不愿进攻的市场部分的策略;第三类为防御战略，指行业领导者为捍卫自己的市场领先地位，采取的不断完善自我和阻止其他企业进攻，以保持其市场占有率的策略;第四类为进攻战略，指规模较大的企业通过分析行业领导者的力量状况，采取的选择行业领导者力盈薄弱之处或在一条较短的战线上发动进攻的策略。

      (三)市场营销故略的制订和实施

      1.选定市场营销目标:企业根据自身的能力，结合对营销环境的分析，去发现能充分发挥企业优势的有利机会。营销环境包括徽观和宏观两部分，微观环境参与者包括企业本身、供应商、顾客、竟争者和公众，宏观环境包括人口环境、经济环境、自然环境、技术因素、政治法律因素和社会文化因素。企业通过对营销环境的分析、评价，拟定对策，选定营销目标。

      2.确定市场营销战术:战术即为创意。是一种竞争性的心理上的进攻角度[13]。选择的营销战术必须在整个市场竟争中具有某种独到之处或优势，还必须针对消费者的心理攻击点，即在消费者心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置。

      3.制订市场营销战略:将具有竞争优势的营销战术转化为营销战略，努力使营销战术与企业组织机构融为一体，成为企业的主要营销战略观念，并保证这种活动的1寺续性此外，制订战略的重点在于改变企业内部因素，而不是企图改变企业外部环境。

      制订战略时应遵循一致性原则和单一性原则，即在营销战术转化为营销战略过程中，必须保证有一个一致性的市场营销方针，并从对手最薄弱的地方着手，集中精力于一个单一有力的销售行动，并淘汰难以施行和效果不佳的营销战略。

      (四)市场营销战略的实施

      企业的营销战略一旦确定，就应该着手制订营销计划，选择行之有效的方法实施。但市场不是一成不变的，企业应分析潜伏于人们头脑中的想法和观念，并积极而巧妙地加以利用，对营销战略进行适当的调整。

      三、药品零售连锁企业的市场营销战略

      药品零售连锁企业是指经营同类药品，使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一配送、统一质量标准、采购同销售分离、规模化管理组织形式的零售企业[15]。药品零售连锁企业可以根据自身的规模、实力，采取相应的市场营销战略。

      (一)侧翼战略的应用

      药品零售连锁企业最大的竞争对手是医院药房。长期以来，人们形成了“到医院就医，在医院药房取药”的思维模式，而不习惯到零售药店进行处方外配，只有在患小病时优先选择直接到零售药店购药。药品零售连锁企业作为具有先进经营模式的零售药店，可以充分发挥自身优势，采取侧翼战略，吸引医院药房的潜在消费者到连锁药店购药，以提高药品终端市场的份低价侧翼战略:我国医院药房的药品一般采用最高零售价，这是由医院进药数量有限和行业垄断地位决定的。而药品零售连锁企业具有规模化经营的特点，能以较低价批量进购药品，在保证盈利的前提下，可运用成本导向法和需求导向法，制定出低于医院药房的药品销售价格。

      1.老顾客档案侧翼战略:据了解，我国一些小型药品批发站点也为人们提供小批量批发药品服务。由于医院药房有凭处方取药的限制，而处方的药量一般仅为几天，故一些患慢性病或治疗周期长的患者出于经济考虑，趋向于到批发站点购买所需药品。但我国《药品流通监督管理办法》第12条规定:未经批准，药品批发企业不得从事药品零售业务;药品零售单位不得从事药品批发业务。显然，这些药品批发站点的行为不合法，迟早会被取缔。药品零售连锁经营企业可以通过开展建立老顾客档案业务，对连续购买同种药品的老顾客给予价格优惠，并制订优惠数量级别和价格标准。

      2.多元化经营侧翼战略:医院药房只供应药品和部分保健品。药品零售连锁企业则可以不受限制，经营药品以外的物品，如食品、健康护理用品、美容化妆品、休闲娱乐用品、家庭日用小商品等，而且还可以开展其他业务，如深圳海王星辰连锁药店就开办了兼营彩扩业务的药店。开展多元化经营不仅可以满足消费者的多种需求，还可以找到新的经济增长点，维持企业的生存和发展。

      (二)游击战略的应用

      我国医院药房具有固定的消费群体，而大型药品零售连锁企业则具有资金的优势，因此，中、小型药品零售连锁企业可以采用游击战略，避开激烈的竟争，开拓自己的市场空间。

      1.地域游击战略:我国医院一般都设在城镇，大型药品零售连锁企业的连锁门店也大多集中在城市萦华地段，而乡村尤其是边远山区几乎没有医院，有的只有卫生站，大型药品零售连锁企业也很少涉足。中、小型药品零售连锁企业由于资金有限，可以避开经营费用较高的城镇地区，发挥自身小巧灵活的经营优势，在农村开设连锁药店。例如，2000年9月成立的民营企业广东柏康连锁药店就将农村作为根据地，所开设的40多个门店全部深人村一级农村腹地，取得了可喜的销售业绩

      2.建立同盟军战略:中、小型药品零瞥连锁企业可以相互结成地区游击同盟军，进行优势互补。通过联合招标采购，降低药品购进价格，制定统一的药品零督价:通过配送中心药品资源共享，保证药品经营种类的齐全。如此一来，即可提高中、小型药品零告连锁企业的市场占有率和盈利水平。

      防御战略的应用规模大的药品零售连锁企业要想保持领先地位，必须不断扩大经营规棋，运用先进技术完善经营管理，并采取有效的手段阻止其他竞争者威胁性的进攻。

      3.一体化发展防御战略:大型药品零瞥连锁企业可以采取后向一体化战略。“后向”指企业的药品供应系统；“后向一体化”指兼并药品批发企业，使其成为自己的配送中心，缩短药品分销渠道，有效控制药品的购销成本。尤其是实施跨地区经营的大>o药品零售连锁企业，可以跨地区兼并市、县级药品批发企业，将其改组为其区域性药品配送中心。

      企业也可以采取前向一体化战略。“前向”指企业的药品销曹系统;“前向一体化，指以收购兼并、加盟经营、特许经营的方式，将规棋小的独立药店纳入自己的连锁体系，对其进行统一管理，包括药品配送、人员培训、财务控制，以提高企业连锁规摸，实现品牌无形资产的迅速扩张。

      企业还可以采取水平一体化战略。“水平“指同类型企业;“水平一体化“指以控股、合作的方式与其他具有特殊优势的药品连锁企业合并，提高市场占有率和经营利润。如以经营西药为主的大型药品零售连锁企业，可以与具有经营中药或保健品优势的连锁企业联手，提高市场竞争力。

      4.物流信息化管理防御战略:物流是指商品实物的流通，包括运辅、装卸、储存、保管、配送等活动，反映商品时间和空间位a的变换，是企业扩大销售、降低成本、取得竞争优势的关键因索。对药品零售连锁企业来说，适时适量的药品储存，可以为企业创造批盆采购的条件;及时准确的药品配送，可以为企业维持正常的经营秩序。随着信息技术的发展，大型药品零售连锁企业可以对物流进行信息化管理。可以采用药品条形码徽机管理，对药品的进购、配送、销售进行微机控制，将分店销省药品的数据自动转为供货信息，由配送中心根据分店供货信息制订配送方案，再由总部根据配送中心的药品储存情况拟订药品进晌计划。物流信息化管理可以有效提高企业的经营效率和资金利用水平。

      5.品牌防御战略:大型药品零售连锁企业可以利用规模经营优势和已有的企业声誉，将所销售的药品赋予自己特有的品牌，在药品包装上贴附具有企业标志的防伪标识，并对消费者承诺所销售药品的质量企业员工还应佩带印有企业标志和技术职称的胸卡上岗。品牌防御战略不仅有利于企业的广告宣传，可以提高企业的知名度，巩固企业的领先地位，还能够有效地增强消费者对企业的信任度和忠实度。

      6.宣传广告防御战略:医院药房附属于医院，很难单独进行广告宣传，而大w药品零售连锁企业可利用自身的资金优势，开展各种企业形象的宣传活动，提高企业的知名度进而提高经济效益。企业可开展各种公益活动，如开展各种名义的苏捐、下乡送药等公益活动，并以新闻报道的形式在广播、报纸上对活动进行宣传，企业可选择电视、电台、报刊、路牌、霓虹灯灯箱、橱窗、公交车身等各种媒体相互协调宣传企业形象。通过广告宣传。可有效巩固企业的行业领先优势，提高企业的市场竞争实力。

      (三)进攻战略的应用

      1.单一战线进攻战略:一些经营品种具有特色的药品零售连锁企业，可以充分发挥自身的独特优势，在特定领域占据领地。以经营传统中药为主的老字号药店，可利用在民族药业中的优势，集中精力开拓国内、国际市场，努力提高经济效益。如北京同仁堂、杭州胡庆余堂和李宝底堂在杭州商场设立中药材专柜，取得了良好宣传效果;吉林大药房在开拓国际市场上跨出历史性的第一步，与美国世界博爱药业集团协商签订了在美国开设吉林大药房连锁店的合同，计划在美国加州开设两个连锁店，主要经营吉林长白山名贵中药材和符合美国FDA标准的中国药品、保健品。

      2.薄弱环节进攻策略:药品零售连锁企业可以利用商业经营特点，发挥可提供多种特色服务的优势，开展医院药房不便开展的服务业务。第一，采取多种瞥药方式，最大限度方便消费者，开展预订药品、电话购药、免费送药上门的速递服务和邮递药品业务；第二，设立咨询服务台由执业药师为悄费者提供咨询服务，另外，执业药师还应在门店内巡视，主动为消费者购药进行指导;第三，设立咨询服务电话，定期与消费者进行交流，询何用药效果。收集不良反应资料，纠正不良用药习惯，以提高消费者的忠诚度;第四，定期开展安全用药宜传活动，分期介绍各种常见病的用药知识，并印发宜传手册；第五，设立医药书刊阅览区，设置饮水机和按摩器等设施;第六，实行缺货登记制度，邀请消费者任监督员，设立意见箱和投诉电话;第七，购置一些设备，如中药电子调配柜和中药煎药机，为消费者快速准确调配中药，并免费煎药，以保证销售药品的质量，还可设立灯检箱，对针剂药品实行出店前全检，确保针剂质量。

      药品零窖连锁企业在制订自己的市场营销战略过程中，要认真全面地分析企业自身和外部环境的状况选择可行有效的营销战略。营销战略在具体实施时，应根据环竣的变化，及时做出适当的调整。市场是一个没有硝烟的“战场”，药品零售连锁企业要想取得成功，争取更大的中国药品终端市场的份额，必须拥有正确的市场营销战略。

      案例四:论凯菲冰淇淋在北京的市场营销战略 
      一、凯菲集团公司及产品

      1934年创建的美国凯菲集团是一家专营各类高档冰淇淋食品的集团公司。至1998年止,凯菲在美国建立了4500个“批发”网点,在美国、加拿大、波多黎各、中国等地拥有300多家零售店, 600多项专卖权。1997年公司的年销售总额突破了6亿美元。

      凯菲公司的产品可分为三大类型:冰淇淋蛋糕类、冰淇淋类和冰淇淋曲奇饼类。公司的每一家零售店完全实行自产自销的经营模式,都具备生产各式冰淇淋、凯菲曲奇和冰淇淋蛋糕的能力。冰淇淋类产品包括各种流质和固体的冰淇淋蛋卷、牛奶冰淇淋和圣代冰淇淋,凯菲公司的冰淇淋曲奇饼则包括所有可以即时食用或家庭食用的单一包装产品。

      冰淇淋蛋糕类产品则由四部分组成:被称为凯菲古典系列的传统蛋糕产品、以“蓝带”品牌知名于世的专利蛋糕产品、系列冰淇淋个性蛋糕和曲奇蛋糕,以及各式系列饼干。凯菲古典系列标准蛋糕一般有三种规格:6英寸。8英寸、10英寸。各种古典系列蛋糕均以一层柔软的香草冰淇淋作底,铺上一层巧克力饼,再放上一层类似巧克力饼干碎片的凯菲“薄脆饼”,然后再覆盖一层淡色冰淇淋做蛋糕表层;然后,用香草定型冰淇淋做边以装饰,蛋糕表层中间则留空白,以便制作消费者特殊需要的文字或图案。“蓝带”系列蛋糕一般6英寸大小,以森富巧克力,草莓奶油及卡菩茨风味为主。“蓝带”系列蛋糕与古典系列蛋糕不同,蛋糕表层布满了各种固态冰淇淋装饰和其它装饰物,消费者不能根据自己需要增加文字或图案。凯菲系列冰淇淋个性蛋糕和曲奇蛋糕与古典式蛋糕相似,采用同一基本结构制作,不过它是专门为孩子们庆祝生日或其他特别节日、庆典而制作的。它们中有传统的、孩子们喜爱的大鲸弗吉、小熊哈格和小兔凯菲图案的蛋糕,还有圣诞老人蛋糕和每年全国超级足球联赛的足球型蛋糕。

      其他冰淇淋甜饼有各式矩形“薄脆饼”和半弧型的“小圆饼”。这些甜饼的配料成分均继承了凯菲古典系列蛋糕的做法。凯菲公司各分销点均能满足消费者不同的消费需求,可以进行24小时或48小时预约订货。

       二、凯菲在北京

      凯菲集团于1994年组建了凯菲亚洲食品有限责任公司,总部设在北京。凯菲亚洲食品有限责任公司成为亚洲冰淇淋生产商经营性投资的带头人。为了切实达到这一目的,凯菲亚洲食品有限责任公司与中国农业部合作,成立了北京凯菲食品有限责任公司(称北京凯菲)。这是一家中外合资企业,投资双方各占该公司一半的股份。1998年,北京凯菲在北京所属地区建立了10家冰淇淋零售店和150个批发分销点。1997年,公司销售总额超过了600万元人民币。据北京凯菲公司统计,其年度收益总额中有45%的收入来自公司的系列冰淇淋蛋糕, 55%源于各色冰淇淋产品和冰淇淋曲奇产品。与之相比,凯菲美国分公司的经营收益有60%出自系列蛋糕, 30%源于各种冰淇淋产品,而10%源于冰淇淋曲奇产品。北京凯菲公司所产蛋糕主要是供应生日庆典或机关庆祝活动,其中包括像春节、中秋节等节假日庆祝活动。

      然而北京地区高档冰淇淋产品市场一直未得到有效开发。1992年,凯菲集团公司在美国的一个竞争对手芭食津罗宾斯公司在北京开办了第一家冰淇淋专卖店。从那以后,凯菲集团和哈根达斯公司相继进入北京高档冰淇淋产品市场。成为本地有能力销售冰淇淋蛋糕的另外两家公司。到1998年,芭食津罗宾斯公司在北京开设了12个零售服务网点。这些网点提供的产品与该公司美国零售店所提供的产品基本一致,只是北京零售店产品的花色品种相对少一些。该公司的主导产品主要是各色固体冰淇淋和冰淇淋蛋糕(冰淇淋蛋糕的销量比固体冰淇淋产品相对少一些)。芭食津罗宾斯公司下属各经销店配有全职经理和雇员,人数不等;并在店内设有餐位,可供15~20人消费。据估算,芭食津罗宾斯公司在北京地区的年销售收入大致最低可达700万元人民币,最高不超过830万元人民币。其中,15%的销售收入来源于各式蛋糕产品。

      哈根达斯公司是最近才进入北京冰淇淋市场的一家跨国公司,该公司以“精美”的冰淇淋产品而备受公众喜爱。这家公司在1998年8月决定进军北京冰淇淋市场之前,已经在上海开设了两个冰淇淋经销店。该公司北京专卖店设在最繁华的商业地段,紧邻环境优美的北京国际大饭店,与芭食津旗舰店相距大约300米左右。哈根达斯公司将自己的销售店定位在:“高雅的全方位服务商店,目标客户为中、上收入的青年专业人员阶层。”因此,其销售的产品特点在于提供14种风味各异的固体冰淇淋、冰淇淋吧、表面淋有可口液体果汁的甜点以及冰淇淋蛋糕。这些精致蛋糕置于多层特制蛋糕盒内,并配以相应的别致名称直接放入门口的橱窗内展示,许多蛋糕旁边还专门注有“已售”字样。由于这家冰淇淋店开张还不到两周,因此还无法判断其在北京冰淇淋市场中的影响,但其耗资200万元人民币,包括邀请一些显贵要员、文化及影视名人捧场来运作北京店的开业,实际上已经证明了她的来势汹涌,的确不可等闲视之。

       三、北京市场调查

      在给出具体的营销方略之前,我们必须对北京市场进行一系列深入详实的调查。

      (一)目标消费群

      在对北京地区的消费群体定位之前,我们必须注意到这一现象:即在世界各地的乳制品消费中,中国的乳制品消费量接近最低。近10年来,随着中国政府大力倡导食用乳制品及更多的医疗保健专家的建议,中国乳制品的消费量己翻了三番,冰淇淋产品已成为最普及的乳制消费品了。同时,越来越多的中国人也开始关注自身健康,并开始打破传统饮食习惯,食用冷冻食品,因为他们已经认识到冷冻食品既美味,也有益于健康。

      通过对高档冰淇淋产品市场的考察,我们认为市场中有三种类型的消费者将对产品销售产生巨大影响:

      一是中上收入的职业人士。根据公司以往的销售报告分析,这一群体的消费占了公司蛋糕销售收入的70%。这部分消费者年龄在25一45岁之间,思想成熟,收入丰厚,大都乐意购买那些可以给他们带来新奇享受的个性产品,并愿意与同事和朋友们一起分享重要的日子。当然,他们仍然具有许多传统的观念,不愿意购买他们认为风险较大的产品,因此我们不难理解为何公司的8英寸传统古典型蛋糕销量最大。除此之外,另一个重要原因在于这种传统型蛋糕在表面留有足够的空间,可以供消费者抒发自己所需要表达的感情信息在中国,这可是具有浓厚文化内涵的行为方式。

      其二、中国儿童和青少年是一个具有潜在一切价值的消费群体。中国的计划生育政策创造的新一代独生子女毫无疑问是所有生产厂商的目标消费群。他们集千般宠爱于一身,需要花费家庭可支配收入的60%用于满足他们想要的一切。

      在整个北京地区,年龄在5一12岁之间的少年儿童就有150万人。让这些孩子及他们的家长对我们的蛋糕产品感兴趣,也应是我们工作的重点。

      其三、据销售统计显示,北京凯菲公司生产的蛋糕中,有10%是由旅居北京的近10万名外国侨民消费的。这些外国侨民主要是各国驻京使馆的工作人员、外国企业在京雇员及家属,他们绝大多数居住在北京东郊两个大型使、领馆区内。

      他们一般都对各种冰淇淋产品,特别是各式冰淇淋蛋糕十分熟悉。由于多数侨居北京的外国人对凯菲公司的产品和公司利益都有一定了解,公司也谙熟这些消费者的购物习惯和消费要求,因此公司不必花费过多精力来开发这部分消费群体,只需将其引导成一个稳定的消费群。

      (二)产品与价格

      审定主要开发的产品类型及这些产品的定价等一系列问题是当务之急,投放于美国市场的两款新产品也许会给我们带来一些惊喜,产品之一是“玲瑰爱心”。这是一种小型的古典型蛋糕(大约6英寸大小,重约600克),在美国的售价为7.99美元。这类蛋糕是以“家常型”产品形式投放市场的,消费者可以“用这类凯菲蛋糕将任何一个普通的日子变成一个具有特别意义的纪念日”。凯菲公司此举是针对有工作的母亲设计的。这些母亲在下班回家的路上,买上一个“玲拢爱心”,将给家人带来意外的惊喜和欢乐。而且“玲瑰爱心”价格低廉,不会使消费者产生“购买风险”的抵触心态,会有极为广阔的市场前景。

      在北京地区市场前景普遍看好的第二种产品是“袖珍蛋糕”。这类蛋糕的配料和名称与公司生产的古典型蛋糕或“蓝带”蛋糕相同,但单独烤制成重96克、形状各异的三角形,售价0.99美元。销售这些蛋糕产品的基本原因在于它们会减少消费者的“购买风险”心理障碍,公司希望通过向消费者提供所谓“样品蛋糕”,刺激消费者购买份量更大蛋糕的消费欲望。

      北京高级冰淇淋蛋糕市场商品零售价格一览表

      事实上,北京凯菲公司蛋糕的价格已经低于芭食津—罗宾斯公司、哈根达斯公司所生产的蛋糕的价格(参见上表)。

      这种价格差异部分是由于公司最近将自己所有产品价格下调10%-20%所致。这种降价的确带来了销售额的增长,但这种价格的边际减少是否得失相抵还是个未知数。

      产品定价的另一种可能是减少生产程序,以便更大规模地降低成本,将省下的钱返利于消费者,这种紧缩措施可以通过控制冰淇淋制作过程中的“多次掺和”水平来实现。“多次掺和”是个行业术语,用于计量在冰淇淋制作过程中有多少空气被渗入冰淇淋产品中,空气数量越少,冰淇淋的浓度或粘稠度就越大。低档普及型的冰淇淋生产商一般用80%~90%的多次掺和数,高档冰淇淋生产商一般用30%~40%的多次掺和数。然而与理论相悖的是,在公司组织的多次蒙眼品尝试验中,许多中国消费者依然喜爱那些普及型的冰淇淋产品。如果凯菲公司将自己生产冰淇淋时的多次掺和数提高到45%~50%的水平,将使得凯菲冰淇淋与市面上大量出售的普通冰淇淋雷同,但同时也会将生产总成本降低5%,使降价成为可能。

      (三)分销渠道

      北京凯菲公司的整个零售网点中,仅有4家商店可以称为“专卖店”。这4家冰淇淋店专门经销凯菲公司的各种系列产品,每一家分店都设有用餐座位,可容纳15~20人同时消费。公司另外6家分销店规模就小得多,仅出售固体冰淇淋和蛋糕类产品,也没有设置座位供消费者使用。北京凯菲公司的各个分销店与北美地区的分销店相比,最大的差异在于仅4家“专卖店”有能力制作流质冰淇淋产品,但它们均无法自己生产公司的绝大多数产品。结果,北京地区经销的所有冰淇淋蛋糕产品、固体冰淇淋产品及各式冰淇淋曲奇甜饼都不得不由设在王府井大街内的凯菲零售店附设的中心生产车间来供应。

      北京凯菲公司的各个分销店在地域、规格和产品销售方面的差异也很大。有5家设在北京东部地区,但都没有在外国人聚居的地段。另外5家分销店就散布在北京的其他地区了,在这些区域中,外国侨民和游客也很少。仅就投资而言,经销店的投资回报率从-25%-60%,各经销店的装修成本不一,公司规模最小的分店整个装修成本还不到7万元人民币,而公司几家专卖店的装修成本至少也达到了41.5万元人民币,这意味着一家专卖店每月必须售出价值8.5万元人民币的产品才能保证收支平衡,而小规模的经销店每月仅需售出7000元人民币的产品就可做到收支平衡。

      在批发销售领域,北京凯菲己与25家高级超市、25家地方性超市、40家面包店及60家饭店酒巴建立了销售业务账户,公司在开发这些批发经营账户时,把注意力集中在促进冰淇淋蛋糕产品业务的增长,当然也向一些商家供应种类、数量有限的固体冰淇淋和冰淇淋曲奇甜饼产品。公司有8位销售代表,负责现有批发业务和开拓新的批发经销业务。其主要职责是为卖主提供公司的各种产品信息,进行咨询和培训,对产品的展示和送货提供指导和咨询服务。公司批发给经销商的各式蛋糕,价格比北京凯菲公司的零售价低30%,并可在从北京凯菲公司租赁的封闭式冰柜里进行展销。

       四、营销决策

      尽管许多资料还不够细致完善,但我们必须做出决策。

      通过对大量信息资料的分类筛选,一个初步的营销计划已经酝酿产主了。

      (一)产品决策

      凯菲在美国就象人们对“麦当劳”一样熟悉,但这个品牌并不为大多数中国消费者所熟知。要在北京的高档冰淇淋产品市场树立产品形象,使消费者将凯菲产品与芭食津-罗宾斯、哈根达斯产品区别开来,首先必须放大凯菲产品的独特之处。

      我们看到芭食津—罗宾斯公司是以冰淇淋类为主推产品,冰淇淋蛋糕产品在他们的销售额中仅占15%,哈根达斯公司亦是如此。而他们的弱项正是我们的强项,在美国,凯菲冰淇淋蛋糕产品的销售收益占到总销售收益的60%,北京凯菲冰淇淋蛋糕产品的销售收益也占到总销售收益的45%。这己有力地证明了北京凯菲必须以冰淇淋蛋糕为主推产品,并进行多样化、个性化开发。

      产品筛选上,公司将大力开发适合中国人传统观念的古典型蛋糕,为每款蛋糕冠以别出心裁的名称,以吸引不同年龄、不同目的的消费者。

      根据以往的销售记录,将受欢迎的蛋糕品种加大产量,着重展示,将销量不理想的品种改换名称或图案重新上柜,若三个月仍达不到预期销量则坚决撤换以降低成本。

      将“玲瑰爱心”作为主推产品上市,着重推荐其“家常型”。这一款产品的内在特点会使那些想要满足家中“小皇帝”需求的母亲们特别感兴趣,对她们将具有极大的吸引力。

      “袖珍蛋糕”也应作为主要品种之一。它的出现会使那些第一次尝试购买凯菲产品而又不愿承担购买风险的消费者产生浓厚的兴趣,同时其量小价廉的特性也是逛街或喜爱下午茶的消费者的首选甜点。

      (二)定价决策

      根据北京高级冰淇淋蛋糕市场商品零售价格一览表的资料显示,凯菲冰淇淋蛋糕的售价比芭食津-罗宾斯公司同类型产品低20%,比哈根达斯公司同类型产品低40%。对于同一档次的冰淇淋产品,这一价位己相对很低了。况且北京凯菲的产品尚处于市场开发期,前期投入很大,盲目降价不仅有损公司利益,对品牌形象也有很大的误导作用。因此公司不仅不应降价,反而应在保持现价的基础上上调部分产品价格,拉开档次,让不同阶层、不同消费目的的消费者各取所需。

      提高多次掺和数,降低成本。我想这是由于中西方饮食文化的差异造成的。冰淇淋产品在欧美国家是每日必食的餐后甜点,讲究浓腻。而中国人的口味偏淡,与之有明显的差异,这也是为什么在以前的蒙眼品尝试验中,中国消费者更喜爱低档冰淇淋的缘故。如果凯菲公司将多次掺和数提高到45%~50%,就能既保持凯菲产品的风味,又使中国消费者更易于接受,同时生产总成本也降低了5%。相信这也是符合市场营销观念的理性决策。

      (三)分销渠道决策

      从我们对分销渠道的调查资料看出,北京凯菲现有的零售网点良莠不齐,急需整改。

      控制专卖店的数量,提高质量。一家上规模的专卖店仅装修成本就需40多万元人民币,而一家小规模的分销店的装修成本还不到7万元人民币。所以专卖店宜精不宜多。同时专卖店也代表了公司形象,应做到服务一流、质量一流,都需配备专门的制作车间,有能力制作公司的绝大多数产品,极少数较复杂的产品可由中心制作车间统一生产,做到真正自产自销。

      选址上专卖店应选在东郊使、领馆区等外国人聚居的地段、繁华商业区、大型购物中心等客流量大、消费水平较高的商圈附近。各分销点的设立也应遵循这一特点,同时开发高档住宅区、饭店、酒吧、面包店等新兴消费人群集中的地方。

      调整现有经销商队伍。事实是有8个经销商投机取巧,他们的行为被其批发经营业绩所掩盖,使公司忽略了这些批发经营业务的质量。他们中有1/3工作踏踏实实,1/3业绩平平,1/3则很差。对业绩突出的这部分经销商,公司应给予返点或提供免费参观培训等奖励;对业绩平平的这部分经销商,公司可给予积极的公司政策并加强业务指导,同时也应对经销商提出销量要求;对工作业绩很差的这部分人,则应控制或缩小其批发量,加强业务督导,并限期三个月整改。整改无效的将坚决撤消其经销商资格,重新选择有潜力的经销商。

      开发饭店、酒吧的批发分销业务。北京地区中高收入消费群体大多数是职业人士,他们中有很多人将大量时间用于在公共场所与朋友、同事交往,一起吃饭、娱乐。同时,在公共场所进行商务活动的习惯也使北京许多高收入者将相当可观的时间用于款待自己的商业客户和未来的商业伙伴。他们每晚的花费常常为1000~3000元人民币甚至更多。这些娱乐场所夜生活的消费量是惊人的,向这样的公共娱乐场所提供批发分销业务的潜在市场也是惊人的。

      (四)促销决策

      根据总部的财政预算,公司今年只有16万元人民币的公关活动经费支出。对于北京这个尚处于开发期的窗口市场,的确是杯水车薪。很明显我们不能考虑电视广告或电台广告等传媒方式,目前只有印刷媒体是最切实可行的宣传渠道。同时调查也证实北京市民普遍接受对通过印刷品来获取信息的宣传方式。于是我们设计了以下宣传方案。

      印制快递活页广告。这是一份双语、双面满版、三折叠式的光面印刷物。活页广告一面印上介绍北京凯菲公司产品的图片,并标明主要系列产品的售价,重点在于公司的系列蛋糕产品。活页广告另一面则印上一幅北京市微缩地图,地图上标明北京凯菲公司各个零售店的地址、联系电话等,当然也得印上一张优惠券。计划印制5000份,每份印刷成本为0.30元人民币,共计花费1500元,这些活页广告将由身穿凯菲服装的公司员工在特定场合分发。

      在餐饮娱乐优惠手册上刊登广告。这是一份亚洲餐饮旅游协会(AHA)北京分会出版的手册,内容介绍了北京地区175家高档饭店、名小吃店,酒吧和休闲娱乐场所的情况。这本手册每年修订一次,并在新年期间以每册198元人民币向当地近1000个“会员”发售。这些会员几乎都属于高收入阶层人士。他们同时会得到一张AHA协会的会员卡,持卡者享有全年在各个刊登广告的公司所属商店进行多次优惠消费的权利,包括其位于亚洲其他地区的店铺。该刊物一个标准版面广告费用为2500元人民币,同时公司还将向AHA协会持卡会员提供在公司各经销点购买各式蛋糕时给予12%的优惠折扣。

      在新年、“六一”儿童节、中秋节等重大节日,在繁华路段或店外组织露天主题活动,旨在增强消费者对凯菲产品的印象,活动通过分发快递活页广告、进行产品知识问题竞答、组织小型演出等方式,给予参与者相应奖励。奖品包括印有蛋糕卡通图案的小礼物、优惠券及蛋糕类产品,每次活动花费约5000~7000元。

      店内常备各种小礼物,如小熊哈格、大鲸弗吉、兔子凯菲等卡通造型汽球、卡片等。一次消费满100元的顾客可获赠卡通小卡片一张,积满一套三张可获赠“袖珍蛋糕”一块,这是针对青少年的促销活动。顾客也可购买优惠卡,每卡售价50元,持卡者可永久享受购买店内任一商品88折优惠。相信上乘的品质加上灵活的促销手段一定能赢得稳定的顾客群。

      决策业己作出,但它能否在实践中发挥预期的作用还有待时间来验证,不过我们相信,随着营销方案的不断完善,我们的工作会越来越顺利,北京凯菲冰淇淋蛋糕的市场份额会越做越大,这正是我们的目的。

      全文完