在职能部门和员工那里，关于薪酬往往会遇到这样几种情形：

情形一：反馈人员因工资低流失

一个业务渠道的负责人很着急地过来找人力资源负责人，说部门里员工的工资太低了，又有两个骨干提出离职，一个被从公司离职的前领导挖走了，工资翻倍；另一个跳槽到同业，工资涨了50%。业务渠道认为，公司留不住人的主要原因是工资太低。能不能把工资涨上去留住人？

情形二：新、老员工工资不平衡

外面招人有经验的人不好招，并且薪酬要求比公司现有的员工薪酬高很多，不答应工资要求人进不来，没人干活；答应对方要求，部门内部工资不平衡，老员工比新进来的员工低很多。新老员工工资平衡的问题怎么处理？

情形三：员工定薪分歧

业务渠道找了一个候选人，说对业务发展非常重要，要求工资定3万每月，人力资源部觉得这个工资太高了，两边意见不统一怎么办？

年度调薪，业务渠道一定要把其中一个人的工资上调50%，说这个人非常重要，作用非常核心，人力资源部觉得调薪幅度太高，两边意见不统一怎么办？

在老板那里，关于薪酬往往会遇到这么几种情形：

情形一：招人时价钱不是问题

在招人的时候，很多企业老板尤其是民营企业老板对人力资源负责人说，价钱不是问题，关键是人要能干，多少都可以付。

情形二：短期未见业绩要降人基本工资

候选人入职后，老板急切地想看到工作业绩。在实际工作中，只要老板三个月见不到实际工作业绩，就会问人力资源负责人，这人基本工资定这么高，没有工作业绩拿这么高工资不合理。老板认为应该低工资，高绩效，要求降低这个人的基本工资。

情形三：公司业绩未达成是因为奖金方案有问题

公司业务达成进度不理想，各业务渠道都开始到老板那里反馈，公司的奖金分配方案不合理，一线工作积极性不够。老板也开始认为奖金激励政策有问题，导致业绩没达成目标，甚至要求修订奖金分配方案。

情形四：公司业绩目标未达成整体不应该发奖金

在发年终奖金的时候，老板会问，公司业绩和利润达成不 理想，为什么公司还发出了那么多奖金，应该所有人都没有奖金才对。

这些实际工作中遇到的情形都涉及薪酬管理的问题，要解决这些问题还不能停留在问题的表面，头痛医头，脚痛医脚；否则，问题只会越来越多。薪酬管理对一家企业人力资源管理来说，是一个比较核心的问题。这里面涉及到公司的战略导向、人才理念、薪酬管理理念等，具体涉及到薪酬的结构、标准、操作流程、沟通等多个方面，有一套专业的体系来支持公司的薪酬管理。

如果要抓住薪酬管理的纲领，就需要把握住薪酬管理的三个基本原则：

1、公平性原则

在企业内部，对企业具有同等价值的岗位或贡献获得的报酬是同等的。薪酬代表的是员工对企业的贡献，代表的是员工承担的责任。简单说就是同工同酬，但如何衡量员工对企业的贡献，如何衡量员工对企业承担的责任，不是一件容易的事情。如何衡量是一门科学，有很多专业的工具和方法来帮助衡量；同时，人的贡献和责任往往不能精准测量，所有薪酬管理又有一定的灵活性，这种灵活性就是管理的艺术所在，往往反映了人力资源负责人和企业负责人管理水平的高低。

2、激励性原则

薪酬要对员工达成工作目标、取得更好的业绩具有很强的激励性。在这点上，薪酬管理要与企业的发展战略紧密结合，激励团队去实现企业的发展战略。关于激励，心理学家们研究总结出很多激励的理论，很有参考价值。在实际工作中，企业端的目标往往是一致的，但员工端的需求往往是多样化的，如何尽量满足多样化的需求，激励团队去实现统一的目标，是管理的挑战所在。这里面有对专业的把握，对人性的把握，对灵活度的把握。

3、竞争性原则

在市场上，企业的薪酬要有一定的竞争力，这是留住骨干员工和吸引优秀人才非常重要的一个原则。企业在不同的发展阶段，在市场的薪酬定位和策略往往有一定差异。如果在初期快速发展阶段，往往以市场上具有竞争的薪酬挖关键岗位人才，快速组建团队。针对市场上紧缺程度不同的人才，薪酬的策略也有差异，往往越紧缺的人才，越要确保薪酬的竞争力。要确保这个原则，同时也要平衡企业的财务承受能力。在市场竞争力和企业财务承受力之间寻找一个平衡，不过，关键岗位人才上多花一些钱保持薪酬的市场竞争力往往是值得的。