假设“只有薪酬是影响员工稳定性和绩效的唯一因素”的情况下的进行的调查发现，影响员工稳定性和绩效的，除了相对（同事之间、竞争公司之间）工资的高低外，薪酬的双因结构是一个本质因素。上面所指的“能力指数工资”就是根据这一结论对原有工资进行结构分拆的而促进绩效的。

    85％以上的人接受“60％左右为保健因素、40％左右为激励因素”的薪酬结构。

    在不同的年龄和资历阶层，b点的结论呈规律性的分布：年历越高的群组，对保健因素的比例要求越大，但到达80％比例以后就出现边际递减；而年历偏低的群体中，对激励因素的需求大于保健因素，但激励因素比例超过60％时出现边际递减。

    另外的一个有趣现象是，不考虑部门工种和年龄差别进行分析，数据显示大部分倾向“激励因素大比例”的人，都是性格偏外向，自信心强的员工，具有较好的创造性倾向；而偏向于保健因素的人，则相对内向，比较追求稳定，工作认真但业绩一般。这样，双因结构调查问卷成为分析和了解员工特质的工具。

    在“转化双因”的结构管理中，对保健因素转化成激励因素的政策，需慎重使用。实践中发现，激励因素一旦转化成保健因素之后要再逆转，就会引起很大的抵触情绪，例如，工资3000元左右的区间，原来其中2500元是固定工资，500元是根据每月进行绩效评定给出的激励工资，如果改成2000元是固定工资，1000－1200元是激励工资，即使你已将激励的部分提高而使得总体上可能获得比以前更高的工资，员工也几乎一致认为公司在削减他们的福利。

    这就表现出固定工资和保健因素的刚性特点。从这个特点出发，可以推论认为，激励工资或激励因素具有弹性特点。因此，在薪酬设计的开始阶段，特别是企业创业阶段，就要系统的考虑到未来，要多用弹性政策，而刚性政策只能随公司整体盈利能力呈现持续、稳定提高时，以及工作年的增加而整体有计划的提高。

    众多企业没有不注意这一点。特别是在企业高速发展期，福利性工资增长过快，没有进行长远和系统的薪酬战略规划，当企业步入稳定期时，就发生了工资成本高企，而且固定部分太高，员工都没有动力去拿小部分的激励，滋生养尊处优的惰性效应。

    而且新老员工的福利差距大，引起负面影响，企业陷入工资结构性矛盾，和激励效应递减的绩效管理结构矛盾，进而引发人力资源结构调整的矛盾。企业进入的“稳定发展期”就变成“调整期”。很多企业就是到这个阶段调整不过来而陷入衰，所以企业应该更加注意这个阶段。