一、先获取组织最高层的充分重视与高度信任，让组织最高管理者发出变革指令。
 
    先逐一走访各事业部，了解人员的工作情况，对组织各部门的情况进行摸底。将集团组织架构进行重建与整理，并针对当前组织人员配置及人工支出费用情况进行整理。人工成本资料提交予公司决策层，让公司老板最直观地了解企业运营人工成本。促使最高管理者重视并下令强制开展组织内部变革工作。
 
    二、筹划组织优化动员会议，从人力资源专业的角度分析当前企业的人力资源配置的合理性及专业的建议，并作会议分析演讲。
 
    第一步：动员会议，重点针对各事业部及职能部门的人员配置情况及人员编制提出专业的分析与建议。每个部门的建议讲解完毕，再让相关部门负责人及事业部老总发表看法。
 
    第二步：要求各部门根据建议，结合部门工作开展的实际进行部门内部讨论及调整，给出部门内部调整方案。
 
    第三步：人力资源部审核并现场再次评估各事业部、行政部门的组织架构，准备第一次组织变革成果讨论会。
 
    第四步：各部门精简的人员提交人力资源部，由人力资源部进行组织内外安排及调配。
 
    三、协助事业部进行岗位分析及制订绩效薪酬方案。
 
    当时的做法是人力资源紧抓自身专业的优势，定期协助各事业部进行组织岗位分工分析，不断促进人员的绩效和组织的绩效，与此同时推进并改良各事业部的绩效方案及薪酬分配方案，促进各事业部能更加高效地运作。
 
    四、 阶段性会议通报及对比。
 
    在组织精兵简政的工作中，人力资源中心充分利用、激发各事业部老总的好胜心理，每次开会时，会将工作业绩突出的部门在PPT中特别标注，使得一些事业部老总很有成就感，对人力资源部的工作认同度也更高，但做得不好的并不当会指责指出，因为是项目成果通报，所有数据都是实事求是，不用人力资源部出面，老板都会盯着他们不放，这会让做的不好的事业部老总不敢丝毫懈怠。