如何向老板要人手的合理化步骤
2016-01-20 08:30:51 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
又到了一年一度提人员编制和需求的时候了，老板看了你明年要提出加人的需求，头都大了，你需要跟他解释，为何会提出这些需求，建议你这么说。
1、从哪里开始谈很重要
谈具体的人员需求之前，你要搞清楚从哪里开始说很重要。建议你从公司年度业务目标出发，以部门对公司整体业务目标的支撑，来分解工作，以此分析和提出你所需要的人力需求。
很多部门管理者容易忽视这个看似简单的过程，其实这是业绩导向意识的转变，谈人力需求时，要从“我需要...，不然后果很严重”的这种思维，转换到“我能做到年度目标，所以我需要...”。
这两天在微信朋友圈流传的京东刘强东开会的段子就是这个道理。
刘强东给业务层开会，
要求200%的增速，
该业务负责人说有难度，
开始陈述理由。
刘强东立马打断他：“
对不起，
你没听懂我的问题：
我问的是怎么增长，
不是问怎么不能增长。”
后来，
在管理层例会上再也没见到此人的身影。。
2、换位思考，你真的需要增加人手么？
几乎所有公司的老板都对增加人手很敏感，因为增加一个人带来的成本远远超过付给这个人的工资。所以你要理解老板的想法，从一个管理者应有的大局观来评估人力的使用需求，当你在脑海里冒出要增加一个人手的时候，先考虑一下可不可以通过其他方式来解决，而不是增加人。
比如常见的解决方法：部门内部工作岗位的重新设计，人员结构与素质的调整（人员更替）、必要的加班安排（加班成本小于增加的用人成本），适当的工作外包，内部工作流程的优化和信息手段的使用等。
HR是上述解决方案的专家，他们对于工作扩大化和工作丰富化有很熟练的理解，在你想到要增加人手之前，跟你公司的HR聊聊，看看他有什么建议，也许会给你新的思路。
3、描述具体的人力需求理由，有理有据。
人手需求有很大的弹性，因为人的主观能动性有很大的空间和潜力，有些工作，给两个人做看上去合理，给一个人做也可以对付，这时，需要你尽量描述清楚你的人力需求的理由，要做充分的分析和论证，并伴有详实的数据和实例佐证。
增加人手的理由无非包括下面两个方面，你需要评估清楚你属于哪一类：
原有岗位工作量加大导致需要增加人手。
人力资源管理领域有一门专业课叫劳动定额分析，讲的就是对岗位工作量的衡量和评估。当你因为岗位工作量增加而申请增加人手时，你要尽量用量化的数据或实例来说明。
比如说，单据录入员这个岗位，按照以前一个人平均每天能录入65条记录数据，此前公司平均每月的单据数量在1000-1300条之间，所以一个人是可以应付的（65*21.75=1414条），如今公司业务增长，月均单据增加到2400条，就算是加班也难以完成，故需要增加一人，同时为保证工作负荷，再增加部门其他事务。
数据摆在面前，有理有据。也许你认为有些岗位没办法这么量化工作，找你公司的HR谈谈，他会有办法。
部门职能和岗位职责变化导致需要增加人手。
因为部门职能的调整，导致岗位职责在原来基础上的增加，这时也会需要增加人手。
比如上例中的单据录入员，以前是简单的录入工作，因公司需要，在单据录入时需增加与原始报表的核对工作，因这个职责的增加，单据录入员的工作效率由此前的每天65条降低至每天35条，此时需增加人手保证任务的完成。
4、预期效果评估，让老板安心。
增加人手总是让老板不安，因为老板要对公司最后的业绩结果负责，你跟他讲再多“因为工作需要而要增加人手”，老板心里不免嘀咕：增加人手真的会达到公司想要的结果吗？
所以，你还需要对人手增加后的预期效果进行评估，让老板安心。
有两个方面你需要在这一步来做，一是怎么做好职责履行与人员管理，确保这些人和新增的人能发挥各自的作用；二是做一张比较清晰的人力成本投入产出表，让老板比较直白的看到你所在部门的人力成本和预测的产出，如果你所在的是生产或销售等业务部门，这份表格显得尤为重要。
老板大多数时候不是不愿意给你人，而是给了你人后心里没底，因为你没有告诉他人力投入和产出的基本预测。当他知晓了这个预期，也认可你的分析过程，就相当于认可了你的一盘大棋，其中的单个岗位需求，其实在此时就显得不那么重要了。
以上四步，您不妨试试？
谈具体的人员需求之前，你要搞清楚从哪里开始说很重要。建议你从公司年度业务目标出发，以部门对公司整体业务目标的支撑，来分解工作，以此分析和提出你所需要的人力需求。
很多部门管理者容易忽视这个看似简单的过程，其实这是业绩导向意识的转变，谈人力需求时，要从“我需要...，不然后果很严重”的这种思维，转换到“我能做到年度目标，所以我需要...”。
这两天在微信朋友圈流传的京东刘强东开会的段子就是这个道理。
刘强东给业务层开会，
要求200%的增速，
该业务负责人说有难度，
开始陈述理由。
刘强东立马打断他：“
对不起，
你没听懂我的问题：
我问的是怎么增长，
不是问怎么不能增长。”
后来，
在管理层例会上再也没见到此人的身影。。
2、换位思考，你真的需要增加人手么？
几乎所有公司的老板都对增加人手很敏感，因为增加一个人带来的成本远远超过付给这个人的工资。所以你要理解老板的想法，从一个管理者应有的大局观来评估人力的使用需求，当你在脑海里冒出要增加一个人手的时候，先考虑一下可不可以通过其他方式来解决，而不是增加人。
比如常见的解决方法：部门内部工作岗位的重新设计，人员结构与素质的调整（人员更替）、必要的加班安排（加班成本小于增加的用人成本），适当的工作外包，内部工作流程的优化和信息手段的使用等。
HR是上述解决方案的专家，他们对于工作扩大化和工作丰富化有很熟练的理解，在你想到要增加人手之前，跟你公司的HR聊聊，看看他有什么建议，也许会给你新的思路。
3、描述具体的人力需求理由，有理有据。
人手需求有很大的弹性，因为人的主观能动性有很大的空间和潜力，有些工作，给两个人做看上去合理，给一个人做也可以对付，这时，需要你尽量描述清楚你的人力需求的理由，要做充分的分析和论证，并伴有详实的数据和实例佐证。
增加人手的理由无非包括下面两个方面，你需要评估清楚你属于哪一类：
原有岗位工作量加大导致需要增加人手。
人力资源管理领域有一门专业课叫劳动定额分析，讲的就是对岗位工作量的衡量和评估。当你因为岗位工作量增加而申请增加人手时，你要尽量用量化的数据或实例来说明。
比如说，单据录入员这个岗位，按照以前一个人平均每天能录入65条记录数据，此前公司平均每月的单据数量在1000-1300条之间，所以一个人是可以应付的（65*21.75=1414条），如今公司业务增长，月均单据增加到2400条，就算是加班也难以完成，故需要增加一人，同时为保证工作负荷，再增加部门其他事务。
数据摆在面前，有理有据。也许你认为有些岗位没办法这么量化工作，找你公司的HR谈谈，他会有办法。
部门职能和岗位职责变化导致需要增加人手。
因为部门职能的调整，导致岗位职责在原来基础上的增加，这时也会需要增加人手。
比如上例中的单据录入员，以前是简单的录入工作，因公司需要，在单据录入时需增加与原始报表的核对工作，因这个职责的增加，单据录入员的工作效率由此前的每天65条降低至每天35条，此时需增加人手保证任务的完成。
4、预期效果评估，让老板安心。
增加人手总是让老板不安，因为老板要对公司最后的业绩结果负责，你跟他讲再多“因为工作需要而要增加人手”，老板心里不免嘀咕：增加人手真的会达到公司想要的结果吗？
所以，你还需要对人手增加后的预期效果进行评估，让老板安心。
有两个方面你需要在这一步来做，一是怎么做好职责履行与人员管理，确保这些人和新增的人能发挥各自的作用；二是做一张比较清晰的人力成本投入产出表，让老板比较直白的看到你所在部门的人力成本和预测的产出，如果你所在的是生产或销售等业务部门，这份表格显得尤为重要。
老板大多数时候不是不愿意给你人，而是给了你人后心里没底，因为你没有告诉他人力投入和产出的基本预测。当他知晓了这个预期，也认可你的分析过程，就相当于认可了你的一盘大棋，其中的单个岗位需求，其实在此时就显得不那么重要了。
以上四步，您不妨试试？
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