美国企业的一个通则:投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润。然而，对国内大多数的培训工作者而言，培训到底有没有效，仍然像困扰着哈姆雷特“生存还是死亡”那样的问题一样，难以摆脱。
 
    认为培训效果的体现是一个系统工程，要从需求、培训、辅导管理、激励等各个环节全盘考虑。很多培训效果不尽人意，是因为培训的环节没有进行无缝对接，培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。
 
    培训首先要有正确的策略。公司其它部门的同事不了解培训，他们在工作中会不断提出培训的需求，如果没有系统的策略，培训人员就会为这些‘伪需求’疲于奔命，一不小心就陷入了低层次的事务性工作中，出现虽然努力满足员工的培训需求但无法获得好评的状况。
 
    培训工作者一定要学会站在企业战略的高度考虑培训，寻找正确的工作思路。要从公司的发展战略与近期目标出发来制定培训策略，使培训工作上升到与公司同步发展的高度，辨清真正的方向，提高培训的效率。否则，培训就容易被边缘化，被批评没有效果。
 
    很多培训工作者认为办班的数量、受训学员的人数、编写教材的多少就是衡量培训工作是否有成效的标准，这样的认识只停留在初级的水平上。培训要以价值为导向，绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准。
 
    首先，培训核心价值的产生遵循一定的流程:获得知识-行为改变-养成习惯-绩效改善。企业投入之后需要看到利润，培训工作的评判也要从这个角度出发。然而，从学员行为变化的体系来看，通过培训来改善绩效几乎是不可能实现的目标。培训能够传授知识，但是一个人习惯的养成却很难，需要很长的时间，受到各种因素的影响。
 
    其次，在这个过程中，学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要，这个阶段发生在培训结束后的实际工作中，需要主管的辅导与管理，而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。主管在培训后居于最关键的角色，他要善于化解学员培训所学与职场所作的落差，避免员工在接受良好的培训后因失望而离职的现象，承担起员工的后续辅导,让他们享受成长突破的满足与成就感。
 
    第三，培训不是学习的唯一途径，一个人有70%以上的知识是从工作中学到的，企业更应该重视的是职场培训，并在培训结束之后，对员工进行引导，工作学习化会把主管的作用凸现出来，担负起相应的培育人才的职责，这样不仅使学习成为快乐的事，也让工作充满了乐趣。
 
    培训部门编写的所有教材都要通过检查，除了与工作联系紧密的理论之外，还要有实际操作的方法、工具与演练的步骤范本，方便员工应用于工作。如果教材内容与工作存在落差，员工没有能力也没有时间去化解，知识与实践就无法进行有效对接。