众所周知，近几年来亚洲经济增长保持了强劲态势，同时中国企业的全球化趋势正在加速。随之而来，企业将面来巨大的挑战。有些企业被“人才短缺和留不住人才”两座大山压得透不过气。我们已经感知到了：人才这只“看不见的手”正在左右着我们企业的竞争选择。

    那么，我们该如何推开这两座大山，如何去赢得竞争优势?接下来我将带领大家一同来分享“一个思维两个模型”，共同开启这把金钥匙。

    现在我们很多企业的战略人力资源管理部门还处在一种与企业发展战略相脱节的单方面行政事务型的管理阶段，并没有将工作内容调试到与战略发展相协调一致的状态;企业没有给予足够的重视，甚至也没有给予他们参与战略制定的机会。所以我们看到：战略人力资源管理部是“救火式”工作模式，甚至有些企业的战略人力资源管理部直接沦落到只做一件事，那就是招聘，到处赶场做招聘，没有精力去考虑绩效管理、人才发展和人才激励等重要的工作。

    何以出现如此状况，这和我们企业家对竞争优势的理解是密切相关的。过去我们企业的竞争优势大都来自于将产业链条拉长。例如制造业很多都向能源基地和上游供应链延伸，同时一些设备企业、物流企业正在与金融业融合，这些做法都促使企业获得了一定的竞争优势。现在我们企业的竞争优势有很多依赖于专业化细分。从研发、供应、生产、销售到客户关系、战略人力资源管理、财务管理等方面逐步进行专业细分甚至外包，通过多个企业分工合作，强调标准化、高效的运作流程和过程质量控制。利用这种模式企业能够生产出高质量的产品和提供快速的高品质的客户服务，从而赢得了一定的竞争优势。那么，我们会发现企业和企业越来越像，发展方式、商业模式以及同类产品都很像。那么，差异化越来越难，未来我们企业将用什么做为竞争的独特优势?我们都知道过去凭体力吃饭，人和人的最大绩效差别大约在倍左右。现在凭脑力吃饭，人和人的绩效差别平均在倍以上，而且随着发展的不断加速倍数还在增大。战略人力资源管理由于具有不可复制性，所以才更加突显了其相对于土地、资金、信息、技术的独特差异性。企业未来越来越趋同，但唯一能够体现核心优势和竞争差异的就是战略人力资源管理。因此企业决胜未来就要靠“人”，不同的“用人机制和人才生产能力”使得企业做同样的事情所表现的差别却很大，这就是核心竞争能力。所以，我们的企业要未雨绸缪，将人力上升为企业第一战略性资源，树立战略人力资源管理的思维，才能在未来的竞争中胜出。

    下面我要向大家介绍在战略人力资源管理过程中的两个方法论模型。那就是“提线木偶”模型和“人才生产流水线”模型，它们能够形象的解构企业的“用人机制”和“造血功能”，以帮助我们去理解如何去吸引和留住人才、如何去培养人才。

    人才的使用就好比是“提线木偶”，企业用发展的战略目标作为操纵的手，提线木偶的目光从相互对视会被调试为向上看齐。我们以战略人力资源管理规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用标准作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬激励作为第五根线，企业文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、相互作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，能够与企业的战略要求实现同心、同向、同行。

    下面我们以沃尔玛为例，他是目前全球最大的销售连锁企业，他的企业发展战略采用了低成本竞争的策略，那么他的战略人力资源管理战略是如何进行配套的呢?

    他的招聘选拔第一根线看似宽松实则收紧，在全球虽然招聘了220万名员工，但基本都采用兼职方式进行雇佣，真正的正式员工比较少;在人才使用标准第二根线上他收的很紧，对人才的能力要求比较严格;对员工培训这根线的力度比较大，以满足企业对员工技能水平的要求;企业对绩效薪酬第四根线收的又非常紧，严格控制了人力成本;企业在文化这条线相对比较宽松，很注重员工归属感的培养。所以我们看到通过这六条线的松紧搭配，我们能够判断出来沃尔玛实行的战略人力资源管理策略是秉持“人少高效、严格控制人工成本、注重员工技能效率”的人才吸引策略。

    再例如：国内的格力空调，他是国内唯一坚持走专一化经营战略的大型家电企业，在空调行业他已经位居世界领先的技术地位。那么他的战略人力资源管理战略是如何配套的?

    格力空调他在招聘选拔方面是对技术人才放开的，他进行了大量的技术人才储备;在人才使用标准方面他更加注重专业化，标准非常严格;在人才培训开发方面他用投资的方式加大培养力度;薪酬激励做的比较宽松，给人才一定的创新空间和包容度;企业文化他更加注重员工参与式的全面的绩效管理，比较宽松。以上我们可以看到格力空调通过六条线的松紧搭配，他采用了“投资型和参与型”的战略人力资源管理策略。

    从以上两个案例我们能够感知到战略人力资源管理系统是一个动态的，可以将各条系统线进行松紧调试的联动的系统，他的良好运转可以有力的支撑企业各阶段的战略需要，可以使企业获得持续的竞争能力。

    那么向大家介绍的第二个模型就是“人才生产线”模型。我们很多企业都在喊“缺人才”，并且喊得同时眼睛都在朝外张望，好像人才都在外面。其实我们企业并不是缺人才，而是缺乏“生产人才”的能力。例如：美国通用电气，他是1896年美国道·琼斯工业指数设立以来至今唯一仍在榜单上的公司，它的^^^145146^^^位CEO都是企业内部自己培养出来的。因此企业真正的人才是来自于内部。无独有偶，松下幸之助曾经说“松下电器公司是培训人才的公司，兼做电器商品的生意。”这些优秀的世界级的企业给我们的启示是什么?那就是我们企业要用战略的思维和眼光，从短期的“人员供给”向长期的“人才产出”进行转变，要建立属于自己的“人才生产线”。

    我们都知道生产制造型企业有个“来料加工”这样的生产环节，首先在加工前我们要选择合适的原材料，既要看外观，又要看原材料的质地。那么，对于人才我们同样如此，我们不是选择最优秀的，而是选择最适合的。这时我们既要看他的知识、学历、经验、技能，同时我们还要看他们内在的动机、价值取向、自我定位和性格特质。这就要求我们企业要有人才甄别的技术作为支撑，现在我们的测评技术已经可以满足企业的这方面需要。

    那么，我们再说“来料加工”的第二个环节，就是“加工”过程，这个过程一般分为物理加工和化学加工，由于人才的特质不会发生本质的变化，因此只能适合做物理性加工。对于原材料我们采用打磨、切割、提拉、组装等工艺方法，而对于人才培养我们可以采用岗位磨练、自我修正、担负挑战、能力组合、培训管理提拉、激发潜能和目标牵引等多种方式进行“人才生产”，在“人才生产”的过程中，我们企业家需要具备一定的耐心和包容度，要用“人力资本投资”的精神去理解“人才生产”的整个过程，这样我们的“人才生产线”才能顺利运转，为企业顺利实现造血的功能。

    以上我们从一个思维两个模型的角度向大家阐明了：企业只有秉持战略人力资源管理的思维，建立动态、科学的“用人机制”和打造“人才生产”的能力，这样企业才能夯实内功，创造未来的竞争优势。