企业文化在决定业务成败时，发挥着无与伦比的重要作用，其重要性甚至超过了战略规划和领导力。这并不意味着战略不重要，而是企业所采用的某种战略必须由相匹配的企业文化属性提供支持，才能获得成功

　　我们谈论创新型企业，一般应该具备以下要素：专注于创新的战略、能够凭以制胜的整体业务战略、深入的客户洞察力、卓越的人才和成功执行所需的一系列配套能力。作为企业固有的行为方式、感知方式、认知方式和思维方式的总和，企业文化在融合上述要素的过程中，发挥着无法比拟的重要作用。而根据博斯公司最新的全球创新1000强研究显示，很多企业还没有意识到企业文化在发展过程中举足轻重的作用，仅有约半数的企业认为其企业文化为创新战略提供了有力的支持。此外，认为其创新战略与整体企业战略间缺乏紧密联系的企业，同样占到约一半左右。

　　如果更多的企业能致力于提高战略匹配度并弥补企业文化上的不足，从而更好地实现这些目标和属性，那么它们所能获得的不仅将是财务业绩的改善，还能获得足以提高全球经济整体增长率的潜力。

　　文化匹配度决定业务成败

　　无论是对于企业整体或是对于创新等特定领域，企业文化长久以来一直是企业高管和管理理论家所关注的重点。原因显而易见：企业文化举足轻重。研究再三显示，企业文化在决定业务成败时，发挥着无与伦比的重要作用，其重要性甚至超过了战略规划和领导力。这并不意味着战略不重要，而是企业所采用的某种战略必须由相匹配的企业文化属性提供支持，才能获得成功。

　　最新的调查研究表明，有36％的受访对象承认，创新战略与企业的整体战略并不匹配，有47％的受访对象表示企业文化并未对创新战略起到支持作用。并不出人意料的是，匹配度欠佳和企业文化支持力度较低的企业，其业绩远逊于相互协调的企业。事实上，在企业文化和创新战略两方面都高度匹配的企业，其企业市值增长率和利润增长率比匹配度不佳的企业分别高出30％和17％（见图一）。

　　另一方面，战略目标明确且企业战略能为这些目标提供有力支持的企业，具备着巨大的优势。3M公司就是一个典型的代表。3M公司的研发执行副总裁兼首席技术官弗雷德？帕伦斯基（Fred Palensky）介绍其创新战略时表示，“我们称之为‘灵感源于客户的创新’。与客户相连，发现他们明确的需求和潜在的需求，随后确定3M在整个企业范围内可以发展完善哪些能力，从而以一种独特的、专有的、可持续的方式，解决客户的问题。”

　　帕伦斯基表示，企业文化在这一战略中发挥着关键的作用。“一个多世纪以来，3M一直奉行着相互依赖、协作甚至是协同依赖的企业文化。我们的业务间全部相互依赖或相互协作，这种联系跨越地区、跨越业务部门、跨越行业。企业文化是关键。”

　　创新文化保鲜不易

　　尽管在业绩上存在差距，但多数企业认为，对实现创新成功而言，“卓越的产品性能”和“卓越的产品质量”是最重要的战略目标，有超过四成的受访对象将这两项排在前两位。而“开发低成本的产品”和“产品面市速度”等其他战略目标的重要性则相对较低（见图二）。

　　同样，企业对于内部最普遍的文化属性也显示出了强烈的一致。在位列前两位的选项中，有超过六成的受访对象选择了“客户强烈的认同感”，有一半的受访对象选择了“产品所蕴含的热情/荣誉感”。而“容忍创新过程中的失败”这一选项排名最后（见图三）。这一发现与部分针对创新的学术研究的结果背道相驰，对企业在创新过程中实际上的风险偏好提出了严峻的问题。

　　总的看来，企业在战略目标和文化属性如何提高业绩并支持创新方面，仍然存在着各种各样的不足。业绩逊于同行的企业如果能够弥补这些差距，并在企业文化和战略品牌度等方面更上一层楼，将会受益良多。我们相信，企业需要根据既定的创新战略，更为深入地了解自己需要培养的文化属性。

　　都福公司（Dover Corporation）流体管理部门执行副总裁索马？索马孙达拉姆（Soma Somasundaram）这样介绍这一挑战：“创新的表现不佳通常并不是因为缺乏想法或缺乏抱负。部分企业所缺乏的，是一种能有效地将资源调配到创新活动中的组织架构、一种制定战略的意愿，从而在未来的需求和当今的需求间取得平衡。”

　　但即使是最成功的企业也坦承，保持成功所需的企业文化十分困难。在帕伦斯基看来，作为有史以来在创新方面表现最为稳定的企业，3M也面临着这一挑战。“一切需要以企业文化为中心，数十年来点滴积累。你需要保持连贯，需要持之以恒，需要和风细雨，外加幕后的鼓励和自上而下的支持。而这一切也有可能迅速消亡。”

　　支持创新，加速创新

　　对那些还在疲于将研发资金转化为成功的产品、有说服力的财务回报和不可动摇的市场地位的企业而言，更值得借鉴的经验在于，所需重新考虑的方面不仅限于创新途径等传统的因素。事实上，这些企业应该遵循最成功的创新者的脚步，确保企业文化不但能为创新提供支持，还能加速创新的执行。

　　首先，确保制定了明确的创新战略，并从上至高层下至实验室的整个企业内通过各种途径充分沟通。

　　其次，让技术团队和高层间紧密合作，使技术负责人在高管面前有真正意义上的话语权。

　　第三，确保将创新工作议程转化为切实的行动计划，并将其与那些能够使自己在市场中脱颖而出的能力明确地关联起来。战略、企业文化和创新间的关系愈紧密，企业愈能将创新支出转化为领先的市场地位和卓越的长期财务业绩。