职业经理人的范围在逐渐扩大，在管理中占地位的事业经理人、综合经理人也已成为企业里一个特殊的群体，其在人力资源管理中起着显而易见的作用。但是其创造性与破坏性、业绩与风险、稳定性与风险性等一系列问题是很多HR所要面临的，那么，如何对职业经理人进行有效管理呢?这问题日益引起企业及社会的关注。职业经理人既是企业经营要素又掌握着企业经营要素。但是，企业招聘职业经理人时常出现如下误区：

　　职业经理人是企业的经营要素同时又掌握着企业其它经营要素，因此其作用很大。现在一些自我标榜为职业经理人、或者持有各种组织考证而获取职业经理人证书者未必真正是职业经理人。因为能称之为职业经理人在职业方面应该具备：市场化、宽广度、优良的职业背景、业绩证明、能力证明的人。

　　企业在招聘职业经理人时常出现如下误区：

　　一、重职务轻技能。有些人简历上名片上写的是CEO、总监之类，但由于其原来所在公司规模小、业务少、市场化程度低等，不可以称之为职业经理人，关键是看其技能如何。如沟通能力、管理幅度、思维模型、价值标准、职业理念等。因此企业招聘时一般通过实际答辩、演练、测试等方式了解其综合技能，从而得出其是否有能独当一面的经营管理技能;

　　二、重背景轻业绩。有些人持有MBA证书、海外留学背景、大公司经理等经历，却未必是职业经理人。一些人年纪较轻直接从学校出来、一些人做经理时间很短。在面试时就应关注该应聘者以往的企业业绩，如能否证明其在原来单位创造的价值、能否证明其原单位的职业提升或者变动的职业轨迹、能否证明其原来单位的资历、阅历、经历的动态变化;

　　企业使用职业经理人都是对其期望过高，三种设计方案比较有效

　　企业使用职业经理人都是对其期许多、期望高，但实际效果各不相同。怎样用好职业经理人，笔者认为在正确选拔后应主要体现如下几点：

　　1.阶段提升。企业对职业经理人的使用，最好走职业机器人、职业管理人、职业事业人的“三个过程”。
 

　　第一阶段：职业机器人就是首先要使其认同企业战略、企业文化及管理模式等。因为作为企业经理人的价值观应该与企业相吻合，否则合作很辛苦;第二阶段：职业管理人，就是以其能力、实力及操守能足以在自己管辖范围内体现其作用，胜任企业管理要求;第三阶段：职业事业人，就是以自身利益企业使用职业经理人都是对其期望过高，三种设计方案比较有效企业使用职业经理人都是对与企业利益长期相融合、以自身职业发展与企业组织发展相并轨，以实现自身价值与企业价值为一体。

　　2.激励与监控相统。在我国现阶段，职业经理人的外部环境及内部环境不是很和谐的情况下，使用职业经理人应胆大心细，激励与监控相统一。激励就应该把传统的责、权、利变为利、权、责。首先以利益吸引人、以权赋予人、最后才是责任要求人。监控就是使其恶念扼杀在萌芽状态，用各措施使其行为准则遵循约定及纳入约束框内。

　　3.业绩优先、发展为本。不管具备怎样素质的人，只要没有业绩出现，那其价值自会贬值。

　　小案例：一家销售型企业选择职业经理人过程

　　2003年2月，我为上海一家销售型企业选择职业经理设计了如下方案：

　　1.首先用利益、权力、责任三者结合而成招聘简章：

　　2.以招投标方式吸引贤能之士应征;

　　3对众多报名者通过“赛马”方式分组集中面试，综合评估后择优;

　　4才根据其简历、资历等诸多方面进行外访核实，再辅以个性、能力等多方面测试。

　　在这次选拔中，因职业信用不通过或者不符合企业管理特质者一律取消录用资格，最后的复试程序，主要以其信仰、价值观为主要考量，并以情景模拟确认其实际能力水准。合格者再和企业高层一起进度深度沟通，主要内容涉及应聘动因、企业文化、企业远景规划、企业目所存在深层次问题及对其录用后期盼等。之后为其施展才能提供企业的配置资源(如审批权、执行权等诸多要素)，让其准备数日形成 “施政报告”，内容包括其自我评价、对企业认知、拟达成目标及采取应对措施等，并有自我承诺，单位小围人士参加，均可质询探究并给以坪估，最终胜者录用。

　　录用时，企业HR出面为其做好职业生涯规划，详细与之沟通，并形成文档双方签约认可，使其一上任就骤增信心、有在企业发展的长远打算;企业再与其签订合同，内容除了涉及一般的薪资、工作内容等外，更涉及其职业生涯轨迹、培训要求、责权规定、言行规范及种种涉及其职务行为的要求及发生责任以外状态的处理依据。合格者进入企业后，听其言、观，其行，企业与他认真履行各自权利与义务，如激励与监控、业绩兑现与发展要求等。从而使每一位职业经理觉得企业构筑了透明、公开、有约束与激励的发展平台。