一名剑客去拜访一位武林泰斗，请教他是如何练就非凡武艺的。武林泰斗拿出一把只有一尺长的剑，说：“多亏了它，才让我有了今天的成就。”剑客大为不解，问：“别人的剑都是三尺三寸长的，你的剑为什么只有一尺呢？兵器谱上说：剑短一分，险增三分。拿着这么短的剑无疑是处于劣势，你怎么还说这剑好呢？”武林泰斗说：“就因为在兵器上我处于劣势，我才会时时刻刻想到，如果与别人对阵，我会是多么危险。所以我只有勤练剑招，以剑招之长补兵器之短，这样一来，我的剑招不断进步，劣势就转化为优势了。”

　　日前，在浙江大学经济学院MBA高级研修班上，高级专业人力资源咨询师张忆博说，在一定的情境下，平常人眼中的劣势可以转化为自己的优势。一旦找准了自己的优势所在，那么企业将会拥有制胜的核心竞争力。

　　案例一：华为的创新之道

　　20世纪80年代，华为公司成立之时，中国电信设备市场几乎被“境外列强”瓜分殆尽，华为只能从代理进口模拟交换机起步，在国际大公司的夹缝中艰难地谋求生存。成立不到3年，华为所代理的香港公司看到市场局面已经打开，就把代理权收了回去，逼着华为走上了自主创新之路。目前，华为每年的专利申请量基本维持在3000件左右，2006年达到4389件，其中80%是发明专利。华为有文件明确规定：“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时，将加大拨付的比例。”10多年来，华为在3G领域投入的研发费用，已超过50亿元。

　　张忆博点评：任正非在创新上很舍得花钱。技术领先之后，他和被IBM收购的咨询管理公司——普华永道合作，花了10个亿做了整套的管理运营流程优化，让产值从200多亿上升到1000多亿。举个例子，流程优化的结果是，华为与摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC、爱立信等国际巨头成为密切而平等的商业竞合伙伴。高效的运营流程每年为华为降低了20多亿元的采购成本。

　　案例二：蒙牛的品牌之路

　　蒙牛乳业由自然人出资，于1999年7月成立，8年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶、冰淇淋销量居全国第一。7年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万农牧民。牛根生办企业首先是从无形资产入手，企业使命、理念、愿景，都是在公司创立前确定的。1999年，蒙牛总共资金只有1000万元，拿出1/3，也就是300万元做品牌。4月份出产品，2、3月份筹划宣传，6月份品牌形象就出现在中央电视台。而“超级女生”等活动的举办，让“蒙牛”一下子家喻户晓。

　　张忆博点评：假如给你1000万元办企业，你准备怎么花？相信90%的人会把90%的钱用到购买机器、设备、原料等有形资产上。

　　事实上，市场上的产品成千上万，消费者最先注意的是哪一个？当然是会说话的那个。广告与新闻就是产品的“嘴巴”。有了良好的“品牌”，再加上“质量”和“产量”的控制，产品想不火都难。

　　案例三：沃尔玛的低成本之法

　　沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，沃尔顿的定位就是中低阶层，经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的法则始终没有变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”

　　如今，沃尔玛在全球拥有连锁店约4600家，雇员1200多万，是一个庞大的企业帝国，它仍然坚持“天天低价”，并想尽了招数，其中重要的一招就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法，使沃尔玛每年可节省数百万美元仓储费用。

　　张忆博点评：也许很多浙江企业会说，自己也是以低价作为竞争优势的，可是能像沃尔玛一样坚持几十年的又有几家呢？因为低成本的背后，需要一整套的系统来支撑。比如沃尔玛很注重吸纳新的经营理念和创意。它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。比如沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌，使沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。